In drie delen beschrijft Roel Laumans de belemmerende factoren die commerciële ontwikkeling naar markt- en klantgerichtheid in de weg staan.
Deze factoren zijn in drie hoofdoorzaken te verdelen: het verdienmodel, de specifieke kenmerken van het vak van de advocaat, en de cultuur. De eerste twee delen van dit artikel zijn afzonderlijk gepubliceerd op de portal LegalBusinessWorld.nl. In dit artikel zijn de eerste twee delen opgenomen inclusief het nieuwe derde deel.
Roel Laumans is zelfstandig adviseur voor advocatenkantoren. Hij bedenkt en ontwikkelt samen met advocaten marketingactiviteiten die leiden tot resultaat. Naast deze activiteiten is hij schrijver van het boek ‘Geen tijd, toch resultaat’. Een praktisch handboek voor de advocaat die meer commercieel resultaat wil bereiken.
Het verdienmodel (Deel1)
Uren zijn heilig
Laat ik beginnen met het verdienmodel van het advocatenkantoor. Uren zijn heilig. Er moeten gemiddeld 4, 6 of 8 uren per dag declarabel geschreven worden. De overige tijd is dan beschikbaar voor alle andere noodzakelijke verplichtingen. Dit systeem werkt efficiënt, omdat goed en tot op de minuut bijgehouden kan worden wat de advocaat doet en heeft gedaan. Maar het systeem werkt ook verstikkend. Hoe meer uren je maakt, mits de klant tevreden is en blijft, hoe beter. Er is in dit model geen enkele prikkel om efficiënter, slimmer of innovatiever te werken. Het in uren en declarabel denken zit zo ingebakken in de systemen en cultuur, dat advocaten zich vaak schuldig voelen als ze een niet-declarabel gesprek met de klant voeren. Een gesprek vanuit oprechte aandacht en persoonlijke interesse. Of om vrijblijvend samen met de klant te ontdekken welke (juridische) kwesties er wellicht nog meer (kunnen gaan) spelen bij de klant. Al met al zorgt het urenmodel er voor dat een advocaat erg prudent is als het gaat om het besteden van niet-declarabele uren in de vorm van aandacht voor de klant in plaats van voor het dossier.
ICT systemen stellen de klant niet centraal
Een van de zaken die mij in mijn carrière van klantgerichtheid in de advocatuur het meest verbaasd heeft, betreft de systemen die ik aantrof. Automatiseringssystemen in de advocatuur zijn doorgaans gebaseerd op financiën en dossierbeheer. Uren, dossiers en medewerkers zijn de drie belangrijkste variabelen. De variabele klanten ontbreekt. De systemen die ik aantrof hebben nauwelijks klantfocus. Klanthistorie, groeperen van klanten binnen een concern, ontwikkelingen van klanten, het rendement en productafname, contactpersonen, koppelingen met communicatiesystemen, nagenoeg niets van deze inzichten was beschikbaar. Slechts met veel kunst- en vliegwerk bleek het mogelijk om klantgerichte rapportages te maken. Als je geen klantgerichte rapportages en evaluaties kunt maken, dan kun je ook nauwelijks sturen op klantgerichtheid. Een pakket waar ik ooit mee werkte kende veel standaardrapportages; het ‘handboek standaardrapportages’ was zo dik als een ouderwetse Gouden Gids. Maar er was welgeteld maar één standaardrapportage die rapporteerde over klantomzet. De laatste jaren zijn er gelukkig leveranciers die CRM-systemen en klantrapportages faciliteren en combineren, maar het gaat moeizaam.
Een integraal systeem waarin dossierbeheer, financieel beheer en commercieel klantbeheer worden gecombineerd met verhelderende en up-to-date rapportages, eenvoudig inzichtelijk voor alle betrokkenen, blijkt een moeilijke opgave voor de ICT-leveranciers in de advocatuur. En relatief kostbaar overigens. Dus ook het historische gebrek aan goede systemen maakt het lastig om voor een uren- en dossiergedreven kantoor de kanteling te maken naar een klant- en resultaatgerichte organisatie.
Klant- en portefeuillerendement zijn geen issue
Omdat er nog zo weinig wordt gestuurd op klant- en portefeuillerendement, is er ook geen stimulans om meer en effectiever met klantgerichtheid bezig te zijn. Kantoren sturen vooral op gedeclareerde omzet.
Maar bij rendement gaat het niet alleen om de omzet, maar juist ook om de gemaakte kosten. Het blijkt ongelooflijk moeilijk om de kostprijs van een advocaat, van een dossier of van een kantoor te bepalen.
Als de kostprijs niet bekend is, dan is inzicht in potentiële efficiencyvoordelen ook onmogelijk zichtbaar te maken. Laat staan dat het echte rendement van een klant of portefeuille inzichtelijk is. En zolang dat inzicht er niet is, is er geen stimulans om klant- en marktgerichter te zijn of te worden.
Het vak van de advocaat (Deel 2)
Andere prioriteiten
De meeste advocaten maken in een jaar meer uren dan de circa 46 weken van 40 uur. Er wordt doorgaans hard en veel gewerkt. Weekenden, avonden en vakanties zijn niet heilig zoals in veel andere sectoren. Dus, petje af voor de werklust en energie van de gemiddelde advocaat. Als je van al die beschikbare uren de declarabele tijd af haalt, blijven ongeveer 400 à 500 uren over voor alle andere activiteiten die ervoor moeten zorgen dat je als advocaat je vak goed kunt blijven uitoefenen. Bijvoorbeeld voor studie en het behalen van de verplichte studiepunten. Maar ook bijblijven als het gaat om de actualiteit is cruciaal. Jurisprudentiebesprekingen en -studie zijn vaak tijdrovend, in voorbereiding én uitvoering. En als een advocaat lid is van meerdere secties stijgt dit aantal benodigde studie-uren lineair mee. Verder is vaak aanvullende studie nodig voor een bepaald dossier, studietijd die lang niet altijd volledig aan de klant kan worden doorbelast, en dus als niet-declarabel wordt geboekt. Sommige advocaten besteden hiernaast ook veel tijd aan het begeleiden en opleiden van collega’s. Advocatenkantoren zijn vaak kleine opleidingsinstituten, continu lerende organisaties, waarin kennis almaar opnieuw wordt vergaard en toegepast om adviezen te geven en procedures te winnen.
Vervolgens gaat veel tijd zitten in kantoorvergaderingen, een bibliotheek bijhouden, modellen actualiseren en uiteraard het declareren en het managen van dossiers; ook al zijn hiervoor vaak de secretaresses verantwoordelijk. Dit zijn allemaal belangrijke activiteiten die strijden om een toppositie op de prioriteitenlijst van de moderne advocaat.
Later, als ik partner ben
Na de stageopleiding begint een advocaat onder aan de carrièreladder als medewerker. Hij wordt dan vaak ingezet als assistent voor de senior medewerker, die binnen de sectie of de praktijk moet zorgen dat niet alleen de eigen praktijk maar ook die van de medewerker gevuld is. Deze senior moet zorgen voor ‘leverage’. En hij zorgt voor opleiding, voor het bewandelen van een leerpad dat, over een aantal jaren, leidt tot het zelfstandig kunnen beheren en beheersen van dossiers. De begintijd van de jonge advocaat is daarmee ook erg dossiergedreven, met minder of geen focus op de klant of klantgerichtheid. Het dossier moet worden behandeld: dat heeft de allerhoogste prioriteit.
Aandacht voor commercie en commerciële ontwikkeling komt pas veel later in de carrière van de jonge advocaat aan bod. Vaak zijn er wel - theoretische - trainingen of workshops, maar die passen op dat moment nog niet in de dagelijkse praktijk van de advocaat stagiaire. Hierdoor is de effectiviteit van deze trainingen veelal minimaal. In deze vroege fase is er buiten klantgerichtheid dus nog geen echte klantverantwoordelijkheid en is er geen behoefte of noodzaak om als jonge advocaat zelfstanding commerciële successen te behalen. De jonge advocaat is doorgaans volledig afhankelijk van ‘dossiervoeding’ door andere, oudere, advocaten. Pas veel later in de carrière, als bijvoorbeeld advocaat medewerker, is er aandacht voor en een impuls om daadwerkelijk commercieel aan de slag te gaan. Een eigen praktijk op te bouwen. Maar vaak is het dan te laat. Ineens moeten nieuwe klanten worden geacquireerd, wordt de advocaat verantwoordelijk voor het beheer van klanten en wordt verwacht dat er actief aan positionering en ‘personal branding’ wordt gewerkt. Er is dan nog nauwelijks effectieve scholing, coaching en begeleiding op het commerciële vlak geweest. Bovendien is de praktijk van de leidinggevende patroon vaak ook geen ideaal schoolvoorbeeld gebleken. Zeker niet als deze senior teert op oude en vaak goede netwerken, die zorgen voor recommandatie. Deze gevestigde advocaat met een goede naam heeft dan ook niet zo’n behoefte, of voelt de noodzaak niet, om (nieuwe) commerciële activiteiten te ontwikkelen. Laat staan om zijn jonge collega’s daarbij te begeleiden, te sturen en te faciliteren.
Hollen of stilstaan
De advocatenpraktijk kent een vreemde dynamiek. Het is vaak hollen of stilstaan. Advocaten maken zich zowel zorgen om vandaag, de huidige tijd, als om morgen, de toekomstige tijd. “Ik heb het vandaag wel heel druk, maar ik heb nog geen idee met welke zaken ik over bijvoorbeeld twee weken bezig zal zijn. Stel je voor dat ik dan geen werk heb. Ik heb het nu zelfs zo druk dat ik eigenlijk niet de kwaliteit kan leveren die ik zelf ambieer. Daar maak ik me zorgen over.” Dus, als het druk is, is er geen tijd voor commercie. Als het een periode niet zo druk is, dan is er wel tijd voor commerciële activiteiten. Maar er is dan later vaak onvoldoende tijd om de vruchten te plukken van deze commerciële activiteiten omdat de praktijk dan inmiddels, bij toeval, weer druk is. Omdat er alleen aandacht voor commercie is in de rustige perioden heeft de commerciële activiteit meestal een ad hoc karakter. Terwijl het een continu proces zou moeten zijn dat elke week misschien één of twee uur vergt.
De Cultuur (Deel 3)
Een conservatieve cultuur met corporale trekjes
Je ziet nog vaak een verouderde kijk op HR management. Ook al is de up-or-out gedachte in modern personeels- en HR management bijna een taboe, je ziet het nog wel degelijk in de advocatuur. Partners en senioren die het systeem van up-or-out (soms alleen diep in hun hart en dus minder zichtbaar) omarmen. Als jonge advocaten de competenties initiatief, geduld, zelfvertrouwen, discipline, analytisch vermogen, commercieel gevoel en dienstbaarheid missen, dan kun je je afvragen of ze geschikt zijn voor het vak. Het duurt vaak vele jaren voordat het kantoor of de advocaat zelf dit gemis of gebrek aan kwaliteiten herkent en erkent. Meestal is het dan te laat om nog bij te sturen of bij te scholen.
Er is weinig echte aandacht voor persoonlijke ontwikkeling, groeikansen, gedifferentieerd personeelsbeleid of competentiemanagement. Het is in de kern ook een stuk moeilijker voor bijvoorbeeld de advocaat die ook een managementrol heeft om zich hiermee bezig te houden. Deze ‘advocaat manager’ is immers zelf doorgaans ook niet opgeleid om dergelijke kwaliteiten binnen het kantoor te introduceren en te implementeren.
Hard werken is stoer
Aansluitend op de genoemde cultuur zie je bij veel kantoren dat hard werken als stoer wordt ervaren. Met hard werken bedoel ik veel uren maken. ‘s Avonds lang op kantoor blijven. In het weekend bereikbaar blijven. Advocaten zijn heel loyaal naar collega’s en klanten, en vinden het vaak moeilijk om ‘nee’ te zeggen. Het is de gewoonte om altijd voor elkaar klaar te staan en te doen wat moet gebeuren. Er wordt hard gewerkt, zeker.
Maar deze cultuur zorgt er ook voor dat op een kantoor niet slim(mer) wordt gewerkt. Kansen en mogelijkheden om efficiënter te werken, betere procesafspraken te maken en effectiever te communiceren blijven liggen. Meer uniformiteit, structuur en soepele processen kunnen ervoor zorgen dat in minder tijd net zoveel resultaat wordt bereikt. Of in dezelfde tijd méér resultaat. Het is maar waar je voor kiest. Als er geen stimulans is binnen het kantoor, het zelfs ‘not done’ is, om voor 18:00 uur de deur achter je dicht te trekken, is er ook geen aanjager om de zaken structureel handiger, slimmer en efficiënter aan te pakken.
Bescheidenheid
Ik ontmoet veel advocaten die denken en vinden dat de eigen inhoudelijke juridische kwaliteit zelf voldoende wervende kracht heeft om voor nieuwe klanten en zaken aan te trekken. “Als je je werk goed doet, moet dat toch voldoende zijn? Mond-tot-mondreclame is toch voldoende voor nieuwe zaken en klanten?” In veel gevallen klopt dat ook wel. De meeste nieuwe klanten en zaken in een kantoor komen binnen via recommandatie. Maar deze aanwas is doorgaans niet voldoende om alle groei- en resultaatdoelstellingen van een advocaat en zijn kantoor te realiseren. Met een bescheiden en terughoudende instelling die erop vertrouwt dat kwaliteit zich vanzelf uitbetaalt, kom je er niet (meer).
Angst
Een andere belemmerende factor is angst. Angst dat jonge advocaten een goede band met klanten van het kantoor opbouwen. Dit brengt een afbreukrisico met zich mee. Je wilt als kantoor uiteraard niet dat klanten mee gaan met vertrekkende advocaten, ook al is er een goed relatiebeding in de arbeidsvoorwaarden opgenomen. Deze angst zorgt er voor dat senior advocaten niet echt, met volle overtuiging, stimuleren dat hun jonge advocaten succesvol met accountmanagement en relatiemanagement aan de slag gaan. De senioren houden graag een vinger in de pap en willen betrokken blijven bij het relatie- management van alle klanten in de portefeuille. Maar dat kan in veel gevallen alleen al vanwege de benodigde tijd niet. Hoe kun je als senior advocaat nu aan goed accountmanagement doen voor een groep van stel 50 of zelfs 100 klanten? Daar is de hoeveelheid niet-declarabele tijd van pakweg 500 uur volstrekt ontoereikend voor. De commerciële en proactieve aandacht voor (top)klanten zal echt verdeeld moeten worden over meerdere kantoorgenoten.
Roel Laumans, info@hartenzaak.nl