Bij het nadenken over vernieuwing van businessmodellen kan uw bestaande verdienmodel een bottleneck vormen om tot een nieuw model te komen. Verandering van het verdienmodel is ook vaak eng omdat het ingrijpt in de basis van uw onderneming, de omzet en winst. Toch is het goed om uw organisatie af en toe kritisch tegen het licht te houden en de financiële basis van uw onderneming, het verdienmodel, bespreekbaar te maken. Bespreekbaar maken van deze materie lijkt heel makkelijk, maar wordt het ook echt besproken. En als het besproken wordt staat men dan ook echt open voor mogelijke verandering of is er sprake van een soort rituele bestuursdans waarbij de uitkomst –niet veranderen- eigenlijk al vaststaat. Belangrijk is om u te beseffen dat dit (helaas) in 75% van alle heide-sessies voorkomt en vaak gestuurd wordt door veranderverzet.
Kenmerkend voor veranderverzet zijn bewuste, maar ook vaak onbewuste angst voor de gevolgen, het veelal werken met vooroordelen en het vormen van een groep gelijkgezinden, de veranderverzetgoep. In deze groep wordt vooral bevestigd dat er geen verandering nodig is, of althans nog niet direct!
De bewuste of onbewuste angst wordt vaak gedreven door het niet kunnen overzien van de effecten bij verandering en het vasthouden aan de comfortzone. Daarnaast speelt “onbekend maakt onbemind” een rol. Als er geen of nauwelijks kennis aanwezig is, is het bijna vanzelfsprekend dat het onbekende terzijde wordt geschoven. Dan het vooroordeel. Een vooroordeel hoeft niet slecht te zijn, maar wees wel zelfkritisch en toets uw vooroordelen geregeld op hun waarheid. Te vaak bedient men zich bij het oordeel over de mogelijke verandering van de bedrijfsvoering met argumenten zoals: ‘Dit kan niet in onze business’, ‘Dit hebben we al eens geprobeerd’ of ‘Zij (een andere partij) hebben het volgens mij ook geprobeerd, maar het werkte niet’. Argumenten die gevoed zijn door vooroordelen en gebrek aan feitelijke kennis.
Een mooi voorbeeld van het werken met vooroordelen en het ontbreken van kennis over een verdienmodel is dat van een relatief groot kantoor uit London. Het management oordeelde tijdens een strategiesessie over verdienmodellen al binnen 3 minuten dat het ‘Gillette model’ (ook bekend als Razor Blade-, vendor/customer lock-in model) niet werkbaar was voor hun bedrijfstak –zij waren tenslotte geen productiebedrijf voor de consumentenmarkt. Bij het Gillette model wordt de houder en enkele scheermesjes voor een lage prijs aangeboden. Vervolg (nieuwe) scheermesjes zijn echter een stuk duurder, maar omdat u de houder toch al heeft gaat u sneller over tot aankoop van de duurdere scheermesjes. De lock-in zit hier in het goedkope aanbod van de basisset. Terug naar het voorbeeld; doordat er niet geluisterd werd gingen zij eraan voorbij dat dit lockin model eigenlijk al gebruikt was binnen hun eigen kantoor. Zij boden cliënten namelijk een product aan (binnen de I.E. praktijk) waarbij alle vooronderzoeken voor een laag vast bedrag per jaar uitgevoerd werden. Echter als de cliënt verder wilde gaan, wat in 7 van de 10 gevallen gebeurde, werd dit gedaan tegen een specialistentarief. De lock-in vond plaats via de inkoop op de vooronderzoeken waardoor de cliënt niet verder ging ‘shoppen’ om het vervolg van deze vooronderzoeken bij een andere juridisch dienstverlener in te kopen.
Een ander voorbeeld is de cliënt portal. Als kantoor creëer je een lock-in door de cliënt (meestal de bedrijfsjurist) toegang te geven tot dezelfde bronnen als die de eigen advocaten gebruiken. In bijna alle gevallen gaat de cliënt bij de moeilijkere cases naar het kantoor waar hij ook de portal van gebruikt omdat hij al een deel van het dossier (de voorbereiding) binnen de portal heeft gedaan, eventueel met gebruikmaking van de software die het kantoor binnen de portal aanbiedt.
Zorg dus dat u niet te snel oordeelt dat iets niet werkbaar is voor de eigen branche. Door te leren van modellen die in andere branches succesvol zijn, is het vaak een kleine stap om met wat aanpassingen een model werkbaar te maken in de eigen branche. En wellicht brengt de exercitie om de toepasbaarheid van een model te beoordelen, u tot vernieuwde inzichten binnen uw branche.
Omdat er natuurlijk meer modellen zijn dan het ‘Razor & Blade’ Gillette model geef ik u hierna, ter inspiratie, enkele andere verdienmodellen aan die wellicht, met een kleine aanpassing, of een beetje out of the box gedacht, tot nieuwe inzichten kunnen leiden.
Abonnementen en het verbruiksmodel
Deze variant van de directe transactie is gebaseerd op een vast bedrag per jaar of een basisprijs met een verbruikstoeslag. Denk hierbij aan leasecontracten, verzekeringen, contentabonnementen en servicecontracten. Dit model is ook toepasbaar binnen de juridische branche. Bijvoorbeeld een abonnement waarvoor u alle arbeidscontracten up to date houdt, nieuwe werknemers van nieuwe contracten voorziet en bij een ontslagzaak een toeslag vraagt.
Het servicemodel
Net zoals dat in het Gillette model, zit ook in het servicemodel een lokaaselelement. Hierbij moet u denken aan een basispropositie waar u niet echt op verdient (hoogstens wat marge) maar de echte verdienste komt uit de service die u hierna verleent. Bijvoorbeeld een auto waar de dealer slechts wat marge aan overhoudt, maar wilt u uw uitgebreide garantie blijven houden dan moet u voor het onderhoud bij de verkopende dealer langs. Of bij het aanschaffen van kopieerapparaat: u krijgt de hardware tegen een lage prijs en betaalt voor het papier en de verplichte service-updates.
Het yield management model
Dit model zien we bij hotels, autoverhuurbedrijven en luchtvaartmaatschappijen (m.n. de low-cost carriers of prijsvechters). Hier zien we de prijs voortdurend veranderen op basis van het overgebleven aanbod of de toegenomen vraag. De sturing vindt niet plaats op de opbrengst per klant maar op de winst maximalisatie van een vlucht.
Bij dit model is kennis over de klant, vraag en aanbod cruciaal en speelt big data een grote rol. Bijvoorbeeld: U stuurt niet op de omzet van een advocaat, maar op de winstgevendheid van de gehele sectie.
Het advertentiemodel
Dit model is gebaseerd op de statische advertentie, en dus het zichtbaar maken van een boodschap. Ook dit model evolueert. Denk aan betaling op doorverwijzing, clicks per view, clicks per month, clicks per user en click per download. Zo zien we dat een traditioneel instrument waar de adverteerder ooit een vaste prijs betaalde voor een kwart, halve of hele advertentiepagina is geëvolueerd naar een model waar ‘visibility’ nog steeds het uitgangspunt is, maar het gedrag de prijs betaalt. Wellicht is dit niet direct een model voor uw kernbusiness, maar het is wel interessant als u naar uw communicatie budget kijkt. Hoe kunt u uw kernboodschap nog beter communiceren of hoe krijg ik de conversiegraad omhoog.
Het freemiummodel
Het freemiummodel wordt veel toegepast bij spelletjes op de smartphone en tablet.
De advertenties die verschijnen tijdens het spelen van de gratis spelletjes worden afgerekend op het aantal spelers van de spelletjes die de advertentie bekijken (zie het advertentiemodel). De freemium vorm is herkenbaar aan de mogelijkheid om binnen het gratis spel uitbreidingen te kopen, bijvoorbeeld bronnen of andere producten, die toepasbaar zijn in het gratis spel en die de succesfactor van winst of succes binnen het spel zelf verhogen.
Een voorbeeld van een juridisch freemium product zou software kunnen zijn. Een Freemium softwareproduct voorziet de cliënt van eerstelijns arbeidsrechtsoftware, wil hij echter vaststellingsovereenkomsten uitdraaien, of direct uploaden in zijn dossier dan dient hij een uitbreiding te kopen.
Het veilingmodel
Een oud en vertrouwd verdienmodel dat vraag en aanbod bij elkaar brengt maar inmiddels ook in vernieuwde vorm voorkomt. Denk maar eens aan het succes van e-Bay, Catawiki, BVA-Auctions e.d. Het veilingmodel wordt overigens steeds meer toegepast bij pitches, waar bijvoorbeeld de General Counsel bij zijn opdrachten kijkt welke dienstverlening hij voor welke prijs krijgt.
Koppelverkoop
Koppelverkoop heeft een verwantschap met andere verdienmodellen die onderdelen aan elkaar koppelen om zo een prijs te verhogen of meer te verkopen. Koppelverkoop heeft vaak een negatieve bijklank. Bij koppelverkoop kunt u denken aan leningen (hoofdproduct) waaraan een koopsompolis was gekoppeld als een soort verzekering. Maar ook de tijdschriftpakketten tijdens het vakantieseizoen, extra kanaalpakketten bij een televisieprovider en extra kabeltjes bij uw geluidsinstallatie of smartphone zijn vormen van koppelverkoop.
Het ‘broker’ model
Hier valt natuurlijk de makelaar onder. Het is een verdienmodel waar vraag en aanbod bij elkaar worden gebracht, waarbij de broker extra kennis en informatie inbrengt. Ook dit model is geëvolueerd. Denk hierbij maar aan de vergelijkingssites, die niet zozeer geld vragen voor de bemiddeling, alswel verdienen aan de data over zoekgedrag, aankoopgedrag en andere te meten gedragingen van potentiële klanten.
Natuurlijk zijn er nog meer verdienmodellen en verdiepingen op de hier beschreven modellen. Maar ik hoop dat dit stuk u in ieder geval tot nadenken stemt om niet direct te oordelen dat een verdienmodel voor u niet werkt. U ziet dat bij bijna alle modellen creatief nadenken over hun toepassing hebben geleidt tot nieuwe modellen of wezenlijke aanpassingen van een bestaand model. Als u een verdienmodel heeft dat goed werkt, blijf dan toch goed kijken wat er in de markt rondom u gebeurt en hoe cliënten hierop reageren. Want uiteindelijk bestaat het succes van het verdienmodel bij gratie van de cliënt die bereidt is tot acceptatie ervan!
Literatuur
Harvard Business Review reeks 2008-2012
Mastering Strategy, Financial Times/Prentice Hall, 2006
Business Model Generation, Osterwalder & Pigneut/Kluwer, 2009