Met het volwassen worden van marketing en business development binnen veel advocatenkantoren, neemt ook de aandacht voor key accountmanagement toe. Key accountmanagement is een actieve manier om strategisch belangrijke, specifiek benoemde kernklanten - de key accounts - voor het kantoor te behouden en te ontwikkelen. Nog steeds geldt de vuistregel dat zo’n 20 procent van de klanten zorgt voor circa 80 procent van de omzet. Het is dan ook van belang om deze 20 procent ruime en gepaste aandacht te geven, zodat de klant niet alleen blijft maar wellicht in de toekomst ook nog meer zaken gaat doen.
Key accountmanagement als afgeleide van de kantoorstrategie
Een key accountmanagementprogramma richt zich altijd op een beperkt aantal strategische kernklanten van een kantoor. Deze kernklanten zijn specifiek benoemd en krijgen individuele aandacht, omdat ze een cruciale bijdrage leveren aan de doelstellingen en soms zelfs het voortbestaan van het kantoor. Het zal niet de eerste keer zijn dat een kantoor in de problemen komt, omdat een grote klant geen of steeds minder vaak opdrachten gunt. Of een klant ook een kernklant is, hangt af van een aantal belangrijke criteria, die de partners binnen een kantoor vooraf duidelijk met elkaar afspreken. Het leidende criterium is dat een key account een kritische bijdrage levert aan de strategische doelstellingen van het kantoor. Dat kan op meerdere vlakken liggen. Een key account kan een groot deel van de omzet van het kantoor vertegenwoordigen en een eventueel vertrek van deze klant heeft dan gelijk serieuze financiële gevolgen. Maar er kunnen ook niet-monetaire afwegingen zijn, zoals de status om geassocieerd te worden met een bepaalde klant of het relatienetwerk dat door middel van deze klant wordt ontsloten. Of misschien is een klant nog niet zo groot – in termen van omzet – maar zijn de verwachtingen wel dat dit voor de toekomst een grote klant kan worden. Ook dan is een ‘speciale’ aanpak als key account gerechtvaardigd.
Key accountmanagement als verantwoordelijkheid
Soms wordt wel gesteld dat key accountmanagement eigenlijk oude wijn in nieuwe zakken is, een synoniem voor relatiemanagement. In essentie komen de doelstellingen van key accountmanagement en relatiemanagement inderdaad met elkaar overeen; gericht op behoud en ontwikkelen van klanten. Een belangrijk verschil is echter dat key accountmanagement zich richt op een beperkte groep klanten, die op basis van vastgestelde criteria zijn benoemd en van grote strategische waarde zijn voor het kantoor. De bestuurders of partners hebben met elkaar de groep kernklanten benoemd, en sturen gezamenlijk op het behalen van de doelstellingen van het key accountmanagementprogramma. Het is dus niet alleen de individuele partner die besluit aan welke klanten hij zijn tijd besteedt, maar het is een collectieve beslissing afgeleid van de strategie van het kantoor. Daarmee is key accountmanagement ook iets anders dan marketing en business development. Marketeers en business developers kun je in dienst nemen, key account managers in principe niet. Er zijn wel kantoren die in het verleden met sales professionals hebben gewerkt, maar dat is eigenlijk nooit een succes geworden. De inhoudelijke kennis van hetgeen je wilt verkopen is onontbeerlijk. Key accountmanager is dan ook niet zozeer een functie, maar een verantwoordelijkheid die bij voorkeur is belegd bij een partner of senior advocaat. Uiteraard is voor een succesvol key accountmanagement goede ondersteuning vanuit marketing en business development van groot belang.
Hoe te komen tot effectief key accountmanagement
Key accountmanagement succesvol invoeren vraagt ook om een scherpe, marktgerichte houding en blijvende betrokkenheid van de kantoorleiding. Naast proces gaat het ook om cultuur, en dat verklaart waarom het voor veel kantoren lastig is een succesvol key accountmanagementprogramma operationeel te krijgen.
Voor een effectief key accountmanagement gelden wat mij betreft een aantal belangrijke voorwaarden. In ieder geval zijn dat:
De strategische basis op orde. Je moet als kantoor weten waar je voor staat. Ofwel: een relevante en onderscheidende positionering.
Een duidelijke definitie van de doelstellingen van het key accountmanagementpro gramma, afgeleid vanuit de strategische ambities en plannen van het kantoor.
Eenduidig vastgestelde criteria op basis waarvan klanten wel of niet kwalificeren als key account.
Per key account een uitgewerkt account plan met concrete doelen en meetbare resultaten.
Gestructureerde inzet van market intelligence om goed inzicht te hebben in de specifieke behoeften, uitdagingen en concurrentieomgeving van de kernklant.
Kernklanten hebben altijd prioriteit. Geen tijd bestaat niet, geen prioriteit wel.
Blijvende betrokkenheid van het leiderschap: key accountmanagement is een individuele én collectieve verantwoordelijkheid binnen het kantoor.
Strategische basis op orde
Voor alle bedrijven, en dat geldt zeker ook voor zakelijke dienstverleners zoals advocaten, is het van groot belang om zich onderscheidend en relevant te positioneren. Relevant voor de klant, onderscheidend ten opzichte van de concurrent. Zeker bij bestaande klanten wil nog wel eens het risico ontstaan om de business als vanzelfsprekend aan te nemen. Maar de markt is in beweging, er liggen altijd nieuwe, concurrerende proposities op de loer. Relevant blijven vraagt om een voortdurende scherpte in strategie en positionering en een goed zicht op alternatieve proposities in de markt.
Duidelijke doelstellingen
Kernklanten zijn die klanten die van strategisch belang zijn voor het kantoor. Het spreekt dan ook voor zich dat de doelstellingen van het key accountmanagement gebaseerd moeten zijn op de strategie van het kantoor. Is de strategie om de positie in de transportsector uit te bouwen? Dan is een van de manieren om dat te bereiken, ervoor te zorgen dat bestaande topklanten in die sector blijven en verder ontwikkeld worden. Want key accountmanagement is niet alleen ‘achterdeur dicht’, maar juist ook gericht op het uitbouwen van de klantrelatie. Dit doe je bijvoorbeeld door niet alleen te reageren op expliciete vragen, maar ook latente behoeften te herkennen en daar proactief op te acteren. Zo krijg je loyalere klanten en meer omzet per klant.
Eenduidige criteria
Het gezamenlijk vaststellen van eenduidige criteria is het fundament en de kritische succesfactor voor effectief key accountmanagement. Eenduidige, gezamenlijke criteria voorkomen dat er toch veel relatiemanagement-inspanning gaat naar klanten die eigenlijk niet kwalificeren als strategische kernklant. In de praktijk gebeurt dit nog al te vaak, bijvoorbeeld omdat er sprake is van een goede ‘klik’ tussen de advocaat en de klant of omdat een bedrijf van oudsher klant is, maar eigenlijk al lang niet meer de impact heeft die het ooit had. Het gezamenlijk vaststellen zorgt daarnaast voor een gezamenlijke focus.
Een verantwoordelijke partner of senior advocaat kan erop aangesproken worden als hij afgesproken doelen niet haalt, bijvoorbeeld omdat er toch nog te veel tijd wordt besteed aan niet-kernklanten.
Er zijn verschillende criteria mogelijk voor effectief key accountmanagement, denk bijvoorbeeld aan:
Feitelijke criteria, bijvoorbeeld: Een klant is een kernklant als hij tenminste 5 % aan de totale omzet van het kantoor bijdraagt.
Toekomstgerichte criteria, bijvoorbeeld: Een klant is een kernklant als hij de potentie heeft om binnen drie jaar 5% van de kantooromzet te vertegenwoordigen.
Gewenste criteria: Een klant is een kernklant als de klant qua positie in haar markt en qua kernwaarden de positie en het imago van ons kantoor versterkt.
Om een eenduidige beoordeling te maken is het de bedoeling om criteria zo feitelijk (meetbaar) mogelijk te maken. Bij het laatste voorbeeld zou je een slag meer willen maken, door bijvoorbeeld de klantpositie concreter te maken (klantwaardering, marktaandeel, etc.) en door de kernwaarden van de klant expliciet te matchen met de kernwaarden van het kantoor.
Accountplan
Het aantal kernklanten is over het algemeen beperkt. Bij een klein kantoor een handjevol, bij een groot kantoor misschien 20 of hooguit 30 kernklanten.
Het belang van elke kernklant is zo groot, dat dit een apart accountplan rechtvaardigt. Een accountplan is eigenlijk een businessplan gericht op één klant: Wat is onze propositie c.q. toegevoegde waarde voor deze klant, hoe ziet de markt en de concurrentieomgeving van onze klant eruit, welke financiële resultaten verwachten wij te behalen uit deze klantrelatie? Van belang hierbij is dat het accountplan wordt uitgewerkt met concrete doelen en meetbare resultaten. Dit kunnen en zullen veelal financiële resultaten zijn, zoals toename van de omzet en bijdrage aan de winstgevendheid. Maar denk ook aan niet financiële doelen, zoals een toename van de klanttevredenheid of een actieve bijdrage van de klant aan de marketingstrategie: door een referral op de website, een gezamenlijk artikel in een vakblad, of een gezamenlijke presentatie op een congres.
Market intelligence
Gestructureerde inzet van market intelligence zorgt voor inzicht in de markten en de concurrentieomgeving van je kernklant. Hierdoor weet je wat de klant bezighoudt en voor welk uitdagingen hij gesteld wordt. Als je dit weet, kun je de klant gericht benaderen, met relevante oplossingen, in zowel persoonlijke contacten als via contentmarketing. Het goed inrichten van market intelligence, ofwel markt- en concurrentie-inzichten van de markten waarin de klant actief is, zorgt ervoor dat je een reden hebt om contact te zoeken en dat de klant dit als relevant ervaart en dus verwelkomt.
Het opzetten van market intelligence is een activiteit op zichzelf en dient een breder doel dan alleen accountmanagement. Intelligence is relevant voor het onderbouwen van strategische beslissingen. Of het nu gaat om key accounts, nieuwe klanten winnen of productontwikkeling: inzicht in markten, klanten en concurrenten is van cruciaal belang, vermindert risico’s en zorgt voor een grotere return on investment (ROI).
Prioriteit en Leiderschap
Een programma opzetten is stap één. Een gestructureerde, projectmatige opzet, met een helder eindpunt, zorgt voor focus en een zekere prioriteit. De grote uitdaging is wanneer het programma in de praktijk, op dagelijkse basis, uitgevoerd moet worden. Vooral dan worden de gedragsmatige en bedrijfsculture aspecten van doorslaggevend belang. In de eerste plaats is het van belang dat er een blijvende prioriteit is voor key accountmanagement. De waan van de dag gaat al gauw regeren. Dus is het belangrijk dat key accountmanage-ment onderdeel wordt van die waan van de dag. Immers, geen tijd bestaat niet, geen prioriteit wel. Daarnaast is het van belang dat het bestuur of de partnergroep als collectief blijft sturen op het behalen van de doelen uit het key account managementprogramma en de individuele key accountplannen. Key accountmanagement slaagt alleen wanneer het niet alleen een individuele, maar ook een collectieve verantwoordelijkheid is.
Co-creatie
Eén succesfactor hebben we nog niet behandeld, en dat is co-creatie: samenwerken met de klant aan het leveren van de beste oplossing voor die klant. Dit is tegelijkertijd ook het moeilijkste onderdeel van succesvol key accountmanagement. Het zal lang niet bij alle klanten lukken. Je moet daarvoor een goede en vaak langdurige relatie met de klant hebben, op relationeel vlak, maar ook op basis van diepgaand inzicht in de business, klanten en concurrentiële omgeving van de klant. Om die reden speelt het meestal niet bij de eerste opzet van key accountmanagement, maar zou het wel een nadrukkelijk doel moeten zijn bij de verdere ontwikkeling van het key accountmanagement naar een volgend, hoger plan. Als het lukt om op basis van co-creatie te werken, is succes vaak gegarandeerd. Je gaat namelijk nog een stap verder dan goed volgen wat er bij de klant gebeurt en daar snel en proactief op reageren. Er is sprake van een bijna continue dialoog waarbij de oplossing niet alleen voor maar vooral ook mét de klant wordt gerealiseerd.
Tot slot: Wat als we het niet doen?
Het inrichten en dagelijks uitvoeren van key accountmanagement vraagt een serieuze inspanning en een andere, bewustere manier van omgaan met uw kernklanten. Maar voor elk kantoor dat relevant wil zijn en blijven voor zijn klanten, is er geen andere optie dan aan de slag te gaan met key account management. Want wat als je het niet doet? In het ergste geval zullen klanten vroeg of laat vertrekken. Klanten krijgen niet voldoende aandacht of ze krijgen niet de relevante aandacht. Het risico bestaat dat de klant zich niet langer gehoord voelt en zijn heil elders gaat zoeken. Daarnaast is de kans groot dat je zonder gestructureerd key accountmanagement omzet laat liggen.
Door alleen te reageren op expliciete vragen, is er veel onbenut (omzet-)potentieel. Misschien wel het meest aansprekende argument voor de inhoudelijk gemotiveerde advocaat, is dat key account management ervoor zorgt dat je meer tijd hebt voor je bestaande klanten en het geven van inhoudelijke adviezen.
Door goed key accountmanagement blijven je klanten je trouw en is er dus minder noodzaak om continu te jagen op nieuwe klanten. Daar komt dan ook nog bij dat het werven van een nieuwe klant veel meer tijd kost dan het behouden van een goede klant. Mits, uiteraard, dat laatste op een bewuste en gestructureerde wijze gebeurt.
Barend van de Kraats is associate partner bij The Alignment House.