ICT-veranderingen in de advocatuur staan volop in de belangstelling, maar ICT-trajecten binnen kantoren blijven vaak moeizaam verlopen. Dit leidt veelal tot teleurstellingen. Hoe komt dat en is het te voorkomen? Wat kun je zelf doen om een ICT-traject wel soepel te laten verlopen?
Voordat je toe bent aan praktische tips en manieren om het project zelf te laten slagen is het goed om vooraf de ‘waarom-vraag’ te beantwoorden. Voor jezelf en voor de organisatie. Het antwoord op die vraag komt gedurende het hele project namelijk terug.
De ‘waarom-vraag’ formuleren Waarom wil je een verandering doorvoeren binnen je huidige ICT-omgeving? Is het om de eigen werkprocessen te optimaliseren - en help je dus jezelf en je collega’s hiermee - of is het min of meer van buitenaf opgelegd? Dat eerste is mogelijk ook een gevolg van het laatste. Bijvoorbeeld als cliënten weigeren om te betalen voor bepaalde tijd of diensten. Denk aan de tijd die gespendeerd wordt aan literatuurstudie, intern overleg en bestudering van het dossier of aan het opstellen van contracten. Of wanneer een tariefstijging niet meer geaccepteerd wordt terwijl de personeelskosten etc. wel blijven stijgen. In dit geval is het van belang het interne werkproces efficiënter in te richten om het uurtarief rendabel te laten zijn. Het is dan zaak om het gevoel van urgentie bij iedereen helder te krijgen.
Een wens tot verandering kan ook ingegeven zijn vanuit een positievere insteek. Bijvoorbeeld om meer informatie over prospects en cliënten te verzamelen en te delen of de algemene wens om met de tijd mee te gaan. Ook dat kan urgentie creëren, maar dat moet dan met goede argumenten onderbouwd worden om te voorkomen dat niet iedereen in de organisatie het nut inziet van de doorgevoerde verandering. In dat geval zijn alle professionals slim genoeg om het systeem efficiënt te ondermijnen waardoor de ‘return on investment’ uiteindelijk nihil blijkt. Het is goed om dit voor jezelf te formuleren in een businessplan. Daar kan je dan gedurende het gehele traject op terugvallen.
Het eerlijke verhaal helpt Waarom het belangrijk is om goed te definiëren wat de achtergrond is van het verandertraject, is omdat het eerlijke verhaal helpt om je mensen intern aan boord te krijgen. Van nature zijn mensen wel nieuwsgierig, maar niet dol op veranderingen. Dat geldt ook voor advocaten en secretaresses. Door ze te betrekken bij het hoe en waarom is de kans op succes al een stap dichterbij. Ook als het een min of meer gedwongen verandering is, of misschien dan wel juist, is het belangrijk om open kaart te spelen.
Door de achtergrond met je collega’s te bespreken krijg je ze niet alleen aan boord, maar weet je ook zeker dat iedereen hetzelfde doel voor ogen heeft. Daarbij maakt het niet uit of dat een kostenbesparing of het verhogen van de ‘client intimacy’ is.
Het projectplan schrijven: 3 praktische tips Tip 1. Omschrijven doel en impact Met het gedetailleerd en oprecht omschrijven van het waarom in het businessplan, kom je automatisch ook bij de vraag hoe het dan anders kan of moet. En dan niet zozeer qua techniek, maar meer wat betreft de ideale werkwijze als je het antwoord op de ‘waarom-vraag’ voor ogen houdt. Een efficiëntieslag maken vergt een andere manier van je werkprocessen onder de loep nemen (meer rekenen) dan wanneer je probeert meer grip te krijgen op de informatiedeling. Denk hierbij bijvoorbeeld aan beter inzicht en overzicht omtrent je cliënten en prospects, omdat je accountmanagement in wilt voeren. In beide gevallen is het belangrijk om ook dit aspect goed samen uit te werken. De techniek moet bij de gewenste werkwijze passen in plaats van dat je werkprocessen aanpast omdat de techniek dat vraagt. De werkprocessen krijgen vast nog net wat anders vorm dan je vooraf gedacht had, maar dat moet veroorzaakt zijn door een goed geformuleerd doel, niet alleen omdat er een nieuw computerprogramma is geïnstalleerd. Daar loopt niemand warm voor…
Tip 2. Betrek meerdere bloedgroepen Om het doel en de impact op je werkprocessen te bespreken, is het nuttig om met meerdere bloedgroepen uit je organisatie om de tafel te gaan zitten. Betrek naast de partnergroep alle lagen van je kantoor die met dit proces te maken gaan krijgen. Partners van de ‘oude stempel’ een digitale workflow aan laten passen kan leiden tot extra uitdagingen. Dit omdat ze het werkproces zelf nog niet eerder van voor tot achter doorlopen hebben. Een mooi voorbeeld is het declareerproces. Dat is bij uitstek een proces dat je met zowel een advocaat, een secretaresse als je financiële steun en toeverlaat dient te bespreken. De wens tot meer inzicht in financiën komt in dit geval mogelijk vanuit de partners die kritische vragen van cliënten met overtuiging willen beantwoorden. De oplossing hiervoor is misschien een ander pakket, maar de impact op het werkproces is voor anderen dan de partners vaak het grootst. Door juist hen er vanaf het begin bij te betrekken kom je wellicht nog tot veel meer goede ideeën én een betere beschrijving van het gewenste resultaat.
Tip 3. Begin klein, start met een mindset Ook het inrichten van bijvoorbeeld een goed accountmanagementsysteem eindigt weliswaar met een ICT-oplossing, maar begint bij de vraag: Wie gaat straks wat doen in dit proces? Ooit leerde ik van een procesbege-leider bij een groot kantoor een mooie tactiek: Als er vanuit een sectie gevraagd werd om een technische oplossing voor iets, dan schreef hij de werkwijze eerst uit. Daarna gaf hij de sectie de opdracht om die nieuwe werkwijze eerst een paar maanden met behulp van standaard Office software toe te passen. Ging dat 2 tot 3 maanden goed, dan ging hij op zoek naar een geavanceerde technische oplossing. De reden daarvoor is duidelijk: een goed documentmanagementsysteem (DMS) maakt niet ineens je hele workflow digitaal, maar met de juiste mindset kan een goed DMS wel het laatste duwtje in de rug zijn. Hetzelfde geldt voor een CRM-pakket. Natuurlijk is het prachtig als er een centrale plek is waar alle cliëntgegevens bij elkaar staan. Een applicatie waar alle processen in kantoor letterlijk rondom die cliëntendatabase zijn ingericht. Maar als vervolgens:
Adreswijzigingen niet verwerkt worden in het systeem;
Iedereen zijn eigen lokale mailinglijstje blijft bijhouden en;
Alle medewerkers de informatie die hen bereikt over een cliënt niet gedeeld wordt met collega’s,
dan brengt zo’n oplossing je als kantoor nergens in je streven naar meer inzicht en informatie over je cliënten.
De pakketselectie Het staat als een paal boven water dat het belangrijk is om het doel te bepalen en dat iedereen zich realiseert wat de impact daarvan gaat zijn op zijn of haar werkproces. Denk hierbij aan advocaten die misschien wel meer zelf moeten gaan doen omdat secretaresses andere taken krijgen of inkrimpen in aantal.
Als de partners zich aan deze consequenties hebben gecommitteerd, dan start pas de zoektocht naar de best passende technische oplossing. Die is nu ook makkelijker, omdat het doel iedereen helder voor ogen staat.
Het is dan zaak om de diverse producten/pakketten in kaart te brengen en daar een selectietraject op toe te passen. Op die manier kom je tot een pakket dat het beste aansluit bij de door jou en je collega’s geambieerde werkwijze. Daarvoor is het raadzaam een kijkje te nemen op de diverse evenementen die voor de advocatuur georganiseerd worden, bij collega-kantoren te rade te gaan en een adviseur te betrekken die de markt goed kent. Wellicht is dat je systeembeheerder, maar houd daarbij in het achterhoofd dat die met een andere bril naar de techniek kijken dan jij. Hiermee bedoel ik dat die veelal minder vanuit de functionaliteit denkt.
Ook zijn er talloze pakketten die niet specifiek voor de advocatuur geschreven zijn, maar die qua functionaliteit hetzelfde bieden. Ben je bereid ‘out of the box’ te denken of heb je meer vertrouwen in oplossingen waarvan je weet dat ze al bij andere advocatenkantoren geïmplementeerd zijn? Bedenk dus of je – los van de functionaliteiten – aanvullende wensen en eisen hebt t.a.v. een pakket. Bijvoorbeeld of deze wel of niet in de cloud beschikbaar is of dat je een voorkeur hebt voor een nationale of juist internationale leverancier.
Pakketten langs de meetlat Weet je na de inventarisatie welke pakketten op de markt zijn, dan is het zaak om de functionaliteit van die pakketten langs de meetlat van je eisen en wensen te leggen. Pak daarvoor het businessplan er weer bij. Zo kom je tot een shortlist van leveranciers, die je uitnodigt voor een demonstratie. Neem daarbij uiteraard ook het kostenaspect mee, maar wel pas als laatste. Op die manier weet je wat de bandbreedte is en laat je een product niet te vroeg afvallen, alleen omwille van de prijs. De kans dat op een later moment iemand dat pakket noemt als voorbeeld van een ‘bewezen succesvolle oplossing’ bij kantoor X, is altijd aanwezig. Dan is het fijn dat je op dat moment de financiële consequenties van die keuze goed op je netvlies hebt en dus niet alleen kunt zeggen met ‘dat pakket was te duur’ zonder uit te kunnen leggen hoeveel te duur dan.
Met een beetje geluk blijven er dan twee of drie pakketten (en dus leveranciers) over met wie je een demosessie plant. Het mooiste is als je bij dat gesprek dezelfde mensen betrekt waarmee u de gewenste werkwijze hebt geformuleerd. Wie beter dan zij kunnen daadwerkelijk beoordelen of het gedemonstreerde pakket de gewenste werkwijze ondersteunt. Dit helpt om hun betrokkenheid te vergroten en dus ook hun commitment ten opzichte van de uiteindelijk gekozen oplossing. Zij worden jouw ambassadeurs in de organisatie en die ga je nodig hebben. Uiteindelijk bepaalt diegene die betaalt, maar door de wensen van alle gebruikers te betrekken creëer je begrip voor de uiteindelijke keuze.
Projectmanagement Na de onderhandelingen met de uiteindelijk geselecteerde leverancier, beland je in de implementatiefase. `Tijdens dat proces is het van belang dat je de controle houdt. Door dit proces zo projectmatig mogelijk te benaderen behoud je grip en zie je eventuele hobbels in een vroeg stadium aankomen. Je hoeft niet voor ieder IT-implementatietraject een 30 pagina’s tellend projectmanagement plan te schrijven conform de PRINCE2-standaarden, maar die standaarden komen wel ergens vandaan (uit de ICT!). Ze hebben wel degelijk een functie. Projectmanagement is bij uitstek geschikt voor situaties waarin:
Een verandering geïntroduceerd wordt.
Het project tijdelijk van aard is.
Het project tot stand gebracht moet worden door meerdere partijen: de leverancier, de systeembeheerder en kantoorgenoten) [1].
Het projectmatig aanvliegen van een IT-implementatie biedt houvast. De twee belangrijkste aspecten hierbij zijn: Het samen komen tot een goede planning, en het helder krijgen van de communicatielijnen.
Projectmanagement aspect 1: een goede planning Laat je met betrekking tot de planning niet opjagen. Niet door jezelf en door intern gestelde deadlines, maar ook niet door de leverancier. Implementaties en conversies van data van het ene naar het andere pakket zijn nooit zo gemakkelijk als de leverancier het doet voorkomen. Je dient hiervoor zelf intern ook mankracht te reserveren. Met name voor het inrichten en testen in een pilotfase, het opschonen van de data voor de conversie en het uitwerken van de uiteindelijke overgang. De eerder betrokken medewerkers kunnen hier een belangrijke rol in vervullen. Door hen onderdeel te maken van het projectteam - en dus betrokken te laten zijn bij alle fasen van de implementatie - ‘lezen en schrijven’ zij al met het pakket, zodra het is ingericht.
Projectmanagement aspect 2: communicatie De demonstratie is gegeven door een consultant van de leverancier. Met hem of haar heb je misschien ook de onderhandelingen gevoerd. Bij de leverancier gaat het project daarna over naar een projectmanager. Het is belangrijk dat je daar vanuit jouw kantoor iemand ‘tegenover’ zet. Iemand die intern voldoende gezag heeft, waardoor deze persoon zich vrij voelt om tijdens het project zelf beslissingen te nemen op kleine onderdelen. Essentieel is dat diegene hier ook de tijd voor heeft - of hiervoor vrijgemaakt wordt - zodat elke week een voortgangsoverleg gepland kan worden. Als deze gesprekken door tijdgebrek uitgesteld worden, dan loopt het project gegarandeerd vertraging en vermoedelijk een budgetoverschrijding op.
Belang van een goede test In het project dient altijd tijd en ruimte ingericht te worden om de nieuwe oplossing uitgebreid in de huidige omgeving te testen. Alleen testen in een demo-omgeving is niet verstandig, juist de koppelingen met de andere applicaties zijn de spannende momenten.
Als er voldoende getest is en het uur U komt eraan - het weekend waarin alles overgezet wordt naar de nieuwe omgeving - dan is het zaak om het oorspronkelijke team van mensen weer bij elkaar te brengen. Zij hebben de ideale werkwijze uitgedacht, daarbij het best passende pakket geselecteerd en enkelen van hen hebben in de pilotfase meegedraaid. Het is aan hen om met jou te beslissen of en wanneer het tot een livegang komt. Met een gezamenlijke beslissing sta je steviger in je schoenen, mocht er straks toch ergens een hick up zijn.
Training en opleiding Op het moment van de livegang worden je werknemers getraind, waarna zij vaak op zichzelf terugvallen. De projectmanager van de leverancier heeft zijn of haar project overgedragen aan de supportdesk, maar medewerkers hebben in het begin vaak vooral functionele vragen. Als de projectgroep een goede afspiegeling is van de organisatie,
dan zijn zij in staat hun collega’s op weg te helpen. Alleen verdient het aanbeveling om op dit onderdeel hoger in te zetten. Houd het niet bij één training, maar herhaal deze training twee of vier weken later voor iedereen. Organiseer desnoods 3 maanden later nog een training voor ‘gevorderden’. Hier komen namelijk vragen bovendrijven waar men in de eerste weken tegenaan gelopen is. Als die nu nog ‘opgelost’ worden binnen het pakket, dan doen mensen daar nog iets mee. Vinden ze geen oplossing, dan verzinnen ze workarounds. Je komt er dan te laat achter dat de aangeschafte oplossing niet goed benut wordt met als resultaat dat de gewenste werkwijze en doelen niet gehaald zijn.
Een investering in training en opleiding verdient zich uiteindelijk dubbel en dwars terug. Je staat versteld van hoeveel een goede secretaresse nog leert bij een cursus Word, laat staan de wat minder digitaal onderlegde collega’s[2].
Dus train je mensen in de aangeschafte software en zorg dat ze zich bekwamen in de nieuwe beoogde werkwijze. Ook als daar een cursus blind typen, Office of werken met de tablet voor nodig is. Misschien wel juist dan!
Noot
1Peter Jansen en Jean-Pierre van Craen, Projectmanagement volgens PRINCE2, Amsterdam: Pearson Education, 2011, p.24.
2Lees in dat verband de artikelen van Casey Flaherty, een voorvechter van het trainen van juristen in standaard software oplossingen (Word, Excel, etc.)