Strategische keuzen maken lijkt achteraf vaak logisch en voorspelbaar. Met de kennis van nu had u vorig jaar uw vermogen in Bitcoin (of beter nog Ripple) gestoken, had u vooraf kaartjes gekocht voor de vrouwenvoetbal finale, had u al je tijd gestoken in de fotodeelapp die in twee jaar tijd voor 1 miljard is verkocht (Instagram) en was u op 11 december 2017 niet in de auto gestapt maar was u een sneeuwpop gaan maken.
Achteraf beoordelen welke keuze het beste was is natuurlijk eenvoudig, maar hoe bepaalt u wat u nu moet doen? Als u eind 2017 overtuigd was van het succes van Bitcoin en er vol in was gestapt, was u een maand later al de helft kwijt. Als u net partner bent geworden bestaat natuurlijk altijd de mogelijkheid dat de andere partners opeens de maatschap met ruzie verlaten. Keuzes maken is dus risico nemen, maar dat geldt evenzeer voor niets doen. Dat is namelijk ook een keuze. Maar hoe bepaalt u nu wat verstandig is voor uw situatie?
Nietsdoen is een even grote keuze als wél veranderen
Goed doordacht te werk gaan is belangrijk, net als het lef hebben om expliciet te kiezen. Als voorbeeld een belangrijke vraag die we bij veel kantoren horen, namelijk de profilering van het kantoor en (vaak daarbij) het omgaan met digitalisering.
Sommige kantoren kiezen voor hun profilering uit twee alternatieven, te weten de focus op een bepaalde niche of de weg naar een breed kantoor. Andere kantoren maken eigenlijk geen keuze anders dan (vaak niet expliciet) blijven doen dat wat ze vorig jaar ook deden. En verreweg de meesten profileren zich vooral als het kantoor met een uitstekende kwaliteit, waarschijnlijk beter dan de anderen. En dat laatste wringt uiteraard; we kunnen niet allemaal de ‘beste’ zijn en bovendien, meestal is ‘goed’ ook goed genoeg.
Zijn er dan alternatieven?
Die zijn er natuurlijk zeker. Een kantoor als Hanze Advocaat heeft een bijzondere manier gevonden om in het arbeidsrecht een mooie positie te verwerven, door via internet er voor werknemers te zijn die met ontslag bedreigd worden. Met een focus op (online) marketing, standaardisering, hoge volumes en (dus) lage kosten, maar zonder in te boeten aan de kwaliteit die klanten vragen. Dus geen grote kantoren of hoge uurtarieven. Een ander voorbeeld is Pallas Advocaten die de focus hebben gelegd op een specialisme in een nichemarkt (internationaal arbeidsrecht). Zij worden door veel bedrijven en advocaten exact om dit specialisme gevraagd. Bij het bezoeken van hun websites wordt ook direct duidelijk wat ze doen en, vooral, welke pro-blemen ze oplossen. Een ander bekend voorbeeld is Liesker Procesfinanciering, die de complete financiering van een proces verstrekt op basis van ‘no cure no pay’. Zuidas- kantoren profileren zich als de beste en meest complete juridische warenhuizen met een aantal uitmuntende topadvocaten, terwijl andere spelers, zoals Kennedy van der Laan, zich profileren als de vernieuwers in de advocatuur.
Deze strategieën kunnen prima werken, hoe verschillend ze ook zijn. Het lijkt daarmee een eenvoudige keuze, maar het is complexer in de realiteit. Kantoren maken namelijk vaak een én-keuze. Ze blijven doen wat ze deden én doen er iets nieuws bij. In de praktijk wordt verandering dan door een of enkele roergangers gedreven, die het mogen proberen. Het risico zit erin dat, als u geen goed doordachte keuze maakt, het niet beklijft, waardoor u een verwarrende profilering krijgt. Of als het niet goed doordacht is, kan uw model eenvoudig gekopieerd worden. Voor een klant is het bijvoorbeeld ideaal als er 5 of 6 super gespecialiseerde arbeidsrechtkantoren voor zijn branche in de regio zijn; de kwaliteit is bij allen goed, dus kan er onderhandeld worden over factoren als de prijs, doorlooptijd of andere zaken die vaak drukken op de winst. Tenzij u daar juist op bent ingericht.
Strategische veranderingen in andere branches
Er zijn diverse mogelijkheden om van strategie te veranderen. Een van de meest illustratieve voorbeelden is wellicht die van Cirque du Soleil. De circusmarkt waar zij zich in begeven was, bij de oprichting van Cirque du Soleil, niet bijzonder winstgevend en de paar overgebleven circussen (Ringling Bros. & Barnum Bailey, etc.) beconcurreerden elkaar fel, met lagere prijzen en lagere marges tot gevolg.
Figuur 1 Strategy Canvas van Blue Ocean model
Door goed te kijken naar wat de ‘circusbusiness’ aantrekkelijk maakt, is Cirque du Soleil erin geslaagd een goed winstgevend concept te ontwikkelen. Zij behielden de elementen als ‘de lach’, entertainment, spanning, gevaar en acrobatiek, maar elimineerden de elementen als harde stoelen, kou, snackverkoop bij je stoel en de inzet van dieren. En daarbij paste (zelfs) een hogere prijs.
Kortom, zij hebben een nieuwe positie gecreëerd in de circusmarkt door heel selectief te kijken naar welke elementen ze wel én niet meenemen in hun strategie. In onderstaand figuur wordt dat geïllustreerd aan de hand van de verschillende elementen uit de circusbusiness en de waarde voor de klant.
Een dergelijk model wordt het ‘Strategy Canvas’ genoemd, een van de meest krachtige instrumenten binnen de Blue Ocean strategie (zie onder artikel verwijzing naar de auteurs).
De Blue Ocean strategie gaat uit van de twee begrippen ‘Red Ocean’ en ‘Blue Ocean’. In de red ocean lijkt het productaanbod van de bedrijven steeds meer op elkaar. Om de klant te blijven trekken wordt er meer waarde geboden (extra functionaliteit), vaak tegen een lagere prijs. De klant krijgt hierdoor steeds meer waarde voor zijn geld en dus blijft er minder winst over voor de leveranciers. Het eindigt in een bloedige strijd, waarbij uiteindelijk een of enkele partijen overblijven, vaak met een amper rendabele business. Met de blue ocean wordt de situatie bedoeld dat je voor een ander marktsegment kiest zonder concurrentie, zoals in het eerder beschreven voorbeeld van Cirque du Soleil.
De analogie met de markt voor mobiele telefonie is illustratief. In de jaren negentig verschenen er enkele aanbieders, die vooral klanten trokken die nog geen mobieltje hadden. Kwaliteit, betrouwbaarheid, dekkingsgraad e.d., waren minstens zo belangrijk als de prijs. Toen de markt echter eenmaal verzadigd was, was de enige manier om meer klanten te krijgen die van uw concurrent te laten overstappen. Klanten doen dat uiteraard niet zomaar, dus moet je kwaliteit op orde zijn, moet je meer functionaliteit aanbieden (zoals mobiel internet, exclusieve smartphones of externe diensten als Spotify) of de prijs verlagen. Aangezien er altijd wel één aanbieder is die hierop ingaat, moeten alle aanbieders wel mee in deze prijs- kwaliteitoorlog.
Tegenwoordig zijn de mobiele telefonieaanbieders vrijwel inwisselbaar geworden en wordt er nog vooral naar de prijs gekeken, terwijl de winstgevendheid sterk is gedaald. Dit is de eerder beschreven red ocean.
Vanuit de Blue Ocean strategie bezien gaat het over het opzoeken van een markt, waar geen concurrenten zijn. Dat geeft lucht en ruimte en zeker ook meer winstpotentieel. Het lijkt onmogelijk, maar er is vaak meer mogelijk dan gedacht. De auteurs beschrijven in hun boek ‘De Blue Ocean Strategy’ hier legio voorbeelden van.
Strategy Canvas voor de advocatuur
Zoals velen vaak beweren staat het bedrijfsmodel van de advocatuur op het punt te veranderen. Dat wordt echter al jaren gezegd en veel kantoren merken er nog niet veel van.
Wel herkennen kantoren dat er iets verandert op allerlei terreinen. Prijsafspraken, opkomst nieuwe vormen en spelers van juridische dienstverlening, online dienstverlening, andere werktijden, digitalisering, minder secretariaat etc. Het model verandert, je moet als kantoor meer leveren voor hetzelfde geld. De analogie met de mobiele telefoniemarkt is niet ondenkbeeldig. Eerst meer leveren voor hetzelfde geld; daarna ontstaat er druk op de prijzen.
De vergelijking met het notariaat is ook illustratief. Daar heeft al een grote verandering plaats-gevonden door nieuwe modellen, zoals de Hema en online kantoren. Dit heeft ertoe geleid dat er steeds minder notarissen zijn, terwijl het werkvolume toeneemt, en de omzet zo ongeveer stabiel is. De tarieven dalen en dus wordt er sterk gesneden in de kosten (uiteraard met name personeel). Kortom: Lagere tarieven, druk op de kosten en meer functionaliteit moeten leveren. Een duidelijke red ocean situatie. En dus zijn steeds meer notarissen op zoek naar nieuwe mogelijkheden en nieuwe businessmodellen. Het Strategy Canvas, onderdeel van de Blue Ocean strategie, kan helpen bij het bepalen waar mogelijkheden liggen. Allereerst geeft het inzicht in de bestaande situatie. Ter illustratie een voorbeeld voor de advocatuur (onderstaande figuur 2). Daarin staat voor een aantal belangrijke criteria van een klant aangegeven hoe hij de waarde van bijvoorbeeld een nichekantoor en een kantoor met een breed aanbod beschouwt. Op een aantal elementen wordt dit dan bekeken, zoals kennisniveau, kosten, dienstverlening, kwaliteit, e.d. Er zitten uiteraard verschillen in de beide type kantoren (en het kan voor uw specifieke situatie er echt anders uitzien). Het opstellen van een Strategy Canvas vergt geen grote investeringen: u kunt het zelf maken of u downloadt een template (op de site van Law4ce) en u bent al snel op weg. Neem gewoon even de tijd om dit te doen, ook al bent u wellicht wat sceptisch over de noodzaak van verandering.
Manieren om te kijken naar de markt van een advocatenkantoor
Het is vervolgens mogelijk om te gaan bepalen welke veranderingen er mogelijk zijn die leiden tot een ander/nieuw business model. Door elementen te elimineren, toe te voegen, te verhogen en verlagen kunt u bekijken of een nieuw businessmodel te creëren valt dat past bij uw ambities.
De vraag is hoe deze elementen te vinden. Hiervoor zijn, vrij vertaald vanuit de Blue Ocean strategie, zes manieren om te kijken naar de markt van een advocatenkantoor:
1. Aanvullende producten en diensten
Welke behoefte heeft een klant aanvullend op de juridische ondersteuning en waar kunt u invulling aan geven. Daarbij kunt u focussen op wat er voor, tijdens of na de opdracht bij de klant gebeurt. Denk aan het veilig beheren van juridische documenten, voorkomen van herhaling van het juridische probleem, het intern goed vertellen/overdragen van de juridische boodschap c.q. de benodigde interne veranderingen doorvoeren als gevolg van de juridische dienstverlening, etc. Zijn er aanvullende producten en diensten te leveren vanuit het advocatenkantoor?
2. Verder kijken dan de emotionele aantrekkingskracht
De dienstverlening van de advocatuur is te kenmerken als een emotionele dienst (in tegenstelling tot een functioneel product, waarbij het puur gaat om functionaliteit en prijs). Bij een emotionele dienst zijn vaak elementen aanwezig, die niet per se nodig zijn voor het beantwoorden van de concrete vraag. In dit kader wordt bekeken welke hiervan geëlimineerd kunnen worden om het functioneler te maken. Wellicht ontstaat met een compact kantoor, waarbij de klant bezocht wordt in plaats van hem of haar naar kantoor te laten komen, een heel ander marktsegment, waarbij het heel prettig werken én verdienen is. Dit terwijl de uiteindelijke dienstverlening, het juridische vraagstuk, van hetzelfde kwaliteitsniveau kan blijven.
3. Alternatieve aanpalende branches
In andere branches zijn mogelijk klanten die, zonder een expliciet juridisch probleem te ervaren, wel de vertrouwelijkheid, de kwaliteit en de zorgvuldigheid van een hoogopgeleide professional wensen. Zijn deze diensten inzichtelijk te maken, waarvoor men (nu) niet naar een advocatenkantoor gaat maar naar bijvoorbeeld een adviseur, accountant of juridische dienstverlener? Zijn deze klantvragen te benaderen door het advocatenkantoor en is dat wenselijk?
4. Ontwikkeling in tijd
Het is uiteraard ook goed om te kijken naar de ontwikkelingen in de tijd. Niet om het trendwatchen op zich of het voorspellen van de toekomst, maar om het kijken naar welke marktontwikkelingen te identificeren zijn die grote invloed kunnen hebben op de dienstverlening. Marktontwikkelingen die onomkeerbaar zijn en waarvan duidelijk is hoe deze zich verder zullen ontwikkelen. In de advocatuur wordt hier veel over geschreven. Denk aan de opkomst van digitalisering en robotisering (AI), verbreding van de dienstverlening van accountants, consultants en softwarebedrijven, selfservice en gratis internetdiensten, etc. Deze ontwikkelingen zijn vaak bekend, terwijl de impact op uw business nog niet altijd helemaal duidelijk is. En daarbij heeft u nu nog de keuze om de ‘schade te beperken’, ‘mee te gaan’ of ‘vol in nieuwe mogelijkheden te springen’.
5. Strategische groepen binnen de advocatuur
Welke klanten met vergelijkbare behoeften zijn identificeerbaar en welke klanten zijn nu nog buiten beeld van een advocatenkantoor (denk aan klanten die bij een ander type juridische dienstverlener komen) en zouden deze groepen ook naar uw kantoor kunnen komen?
6. Verder kijken dan de primaire klanten
Verder kijken dan de opdrachtgever zelf leidt tot een groot scala aan betrokkenen. Zo geldt voor veel zakelijke klanten dat het vaak bedrijfsjuristen zijn, die op hun beurt weer een interne klant bedienen (zoals een verkoopdirecteur met een specifiek, juridisch probleem). Veel advocaten realiseren zich dit en stellen zich dan ook op als partner voor de bedrijfsjurist om zijn interne klant goed te ondersteunen. Voor elke klant geldt echter dat er meer betrokkenen zijn, zoals medewerkers, leveranciers, commissarissen en privé gezien vaak partners, familie en vrienden. De vraag is welke waardebehoefte zij hebben en of, en hoe, u daar invulling aan kunt geven.
Strategy Canvas voor een nieuw model
Deze hierboven beschreven zes routes geven inzicht welke elementen van de huidige dienst-verlening kunnen worden aangepast. Dit kunt u vervolgens visualiseren met het Strategy Canvas.
Als voorbeeld ziet u in onderstaande figuur 3 een model voor de advocatuur waarbij elementen zijn toegevoegd, verwijderd, verhoogd of verlaagd. U herkent hierin het selfservice portaal dat klanten de mogelijkheid biedt om rechtstreeks, online, documenten te kunnen opstellen.
Het Selfservice model leidt uiteraard niet tot waarden als een mooi kantoor, generieke dienstverlening, proactiviteit of klantgericht-heid (hangt van de definitie af, maar hierbij is bedoeld het reageren op klantspecifieke vragen). Daarentegen zijn er elementen als 24x7 beschikbaarheid, directe oplevering en toegankelijkheid sterk verbeterd en is selfservice toegevoegd. Bij het bepalen van een mogelijke strategie voor het eigen kantoor is in dit geval dus gekeken naar welke elementen te elimineren (geen kantoren), te verminderen (kennisniveau), te vermeerderen (doorlooptijd) en toe te voegen (selfservice) zijn. Zo bezien is feitelijk een nieuw businessmodel ontstaan, waarop andere kantoren niet snel kunnen reageren. Met andere woorden, er zijn geen (of in ieder geval veel minder) concurrenten in dit marktsegment. In de VS heeft een aantal pioniers dit jaren geleden opgepakt. Deze pioniers zijn inmiddels succesvolle internationale spelers.
Wat betekent het voor mijn strategie?
Ondernemen bestaat uit het maken van persoonlijke keuzen. Een belangrijke keuze is het reflecteren op eigen handelen en het continu bewust maken van keuzen om wel of niet te veranderen. De in dit artikel beschreven methode van Blue Ocean, is niet de enige en is zeker niet altijd geschikt. Het kan wel uitdagen om nieuwe mogelijkheden te zien, nieuwe kansen te verkennen en daarbij helpen in de strategische keuzen.
U kunt het Strategy Canvas zelf een keer invullen, met als tip om voor de reflectie en het vooruitkijken open te staan voor inzichten van derden zoals klanten, relaties en externen.
Via Law4ce is een sjabloon beschikbaar voor het Stategy Canvas (www.law4ce.com/strategie) om mee te starten. Bij verdere interesse is het uiteraard nuttig om het boek ‘Blue Ocean Strategy’ te lezen, geschreven door W. Chan Kim en R. Mauborgne van INSEAD.