Legal Operations Officers, die juridische afdelingen efficiënter en gestroomlijnder maken en gericht zijn op niet-juridische zaken als budgetten, data, technologie en HR, komen steeds meer in zwang. Waar ‘Legal Ops’ voorheen voorbehouden was aan de echt grote juridische afdelingen, lijken ook kleinere bedrijven in hun professionaliseringsslag steeds meer doordrongen van het nut van legal operations - al of niet onder leiding van een aparte functionaris; een ‘CLOO’ ofwel Chief Legal Operations Officer. Een logisch gevolg op de ontwikkeling waarbij steeds meer op het bordje van legal terecht komt. Maar hoe richt je zo’n rol in, en wat kun je ermee bereiken? Tijdens een door Legadex georganiseerde round table gaan 18 legal counsels erover in gesprek en blijkt dat onder meer kostenefficiëntie laaghangend fruit is; er wordt – vooral in grote zaken - nog steeds te weinig op de centen gelet…
De tijd dat bedrijfsjuristen zich alleen met juridisch werk bezig hielden, ligt ver achter ons. Zaken op het gebied van communicatie, trainingen, selectie van software en tools, verwerking van data en managen van externe dienstverleners: het zijn zaken die vaak bij Legal terecht komen en zo langzamerhand het juridische werk verdringen, zeker voor managers van juridische teams. CLOO’s zorgen dat al deze niet-juridische zaken van de afdeling soepel geregeld worden en verbeteren de interne processen zodat de gehele afdeling productiever en efficiënter werkt.
En dat het werkt blijkt wel uit de voorbeelden die Hans Albers van Juniper Networks en Klaas Evelein van Unilever, beiden actief in een dergelijke rol, bij de round table laten zien. Als Legal Operations Officer zijn zij verantwoordelijk voor het volledige overzicht van de juridische afdelingen waartoe ze behoren, en zijn ze vanuit die rol continu bezig interne processen te verbeteren. Te beginnen bij – niet geheel verassend – de kosten. Albers: “Ongeveer de helft van ons budget gaat naar externe adviseurs, vooral advocaten, en dat zal bij veel andere bedrijven niet anders zijn. Bovendien bleken onze senior juristen zeker 20% van hun tijd bezig te zijn met het managen van outside counsel: aansturen, onderhandelen, input geven. Dat is teveel. Je wilt eigenlijk überhaupt niet dat je senior juristen bezig zijn met onderhandelingen over fee structuren en facturen.”
Zulke zaken kunnen heel goed door een legal operations officer gedaan worden. Het Corporate Legal Operations Consortium, een netwerkorganisatie van legal operations officers, definieerde vier kerncompetenties voor de CLOO:
strategische planning
financieel management
aansturing van outside counsel en andere dienstverleners en technologie.
Meer ervaren CLOO’s nemen daarnaast zaken als communicatie, groei & ontwikkeling, litigation ondersteuning en afstemming van verschillende functies op zich.
En bij een aantal organisaties met een zeer volwassen legal operations afdeling, komt de CLOO toe aan zaken als kennismanagement en structurele data analytics.
Albers: “Er is veel data beschikbaar en daar kun je leuke dingen mee doen. Denk echter niet, welke tool kunnen we aanschaffen om juristen te helpen, maar begin echt met het doorgronden en verbeteren van je processen.”
Volgens Klaas Evelein zijn er verschillende redenen om serieus te overwegen een Legal Operations rol in het leven te roepen. In het geval van Unilever waren het zaken als efficiëntie, outside counsel management, het in kaart brengen van Legal Tech, kennismanagement en data intelligence. “Maar het beheersen van de afdelingsuitgaven, ofwel spend management, is het meest geijkte onderwerp om mee te starten”, aldus Evelein. “Je hebt doorgaans goede betrouwbare inzichten in de uitgaven, het beheersen van kosten levert direct meetbare resultaten op en er zijn handige tools en oplossingen in de markt. Wanneer je het op je advocatenkantoren en andere externe dienstverleners betrekt, zou ik zeggen: houd het simpel en verminder het aantal kantoren dat je op de shortlist hebt. De eerste selectie van externe adviseurs vindt bij voorkeur plaats met procurement, en niet meer door de juridische afdeling alleen omdat zij nu eenmaal meer gewend zijn om te onderhandelen over tarieven en dergelijke. En belangrijker nog: stel hele duidelijke richtlijnen op voor facturering en RFP’s.”
Hans Albers vult aan: “Ik vind het echt opmerkelijk dat bij tenders voor relatief eenvoudige klussen het prijsverschil tussen advocatenkantoren soms kan oplopen tot wel een miljoen dollar. En als er vervolgens afspraken gemaakt worden, is het nog maar afwachten of de facturen kloppen. Het controleren daarvan is daarom uitermate geschikt om door legal operations te laten coördineren, eventueel geholpen door tools die voorhanden zijn. Wij maken zelf sinds een half jaar gebruik van een externe service provider en hebben nu al zeker 5% op de facturen bespaard, gewoon door een kritische blik. Toetsen of uren ook echt gemaakt zijn blijft lastig, maar een simpele toets op basis van gemaakte afspraken zou eigenlijk standaard moeten zijn.” Toch is het met name die ‘unclear invoicing’ waar de aanwezige General Counsels zich aan storen. Partners die opvoeren een aantal uren over een zaak te hebben ‘nagedacht’, hogere uurtarieven dan afgesproken. De oplossing? E-billing, aldus Albers. “Facturen komen dan volledig elektronisch en geautomatiseerd binnen en de afspraken zoals uurtarieven zijn allemaal in zo’n systeem vastgelegd.”
Opvallend blijft wel dat de aanwezige bedrijfsjuristen aangeven dat de remmen los lijken te gaan zodra er grote litigation zaken of M&A-deals zijn: dan lijkt het bedrijf de outside counsel spend te laten voor wat het is. Het zijn dan vaak de CEO, CFO en General Counsel die willen dat een deal slaagt en daar veel geld – lees externe advocatenuren – voor over hebben. “Van de zotte eigenlijk”, merkt een bedrijfsjurist op. “Je kunt eindeloos onderhandelen over 5% op het standaardwerk, maar bij de grootste uitgave ben je het meest slordig.”
Naast ‘spend management’ zijn er talloze andere zaken waar de CLOO de afdeling mee kan ondersteunen. Rogier Roelen, Legal Director bij Akzo Nobel, stelt dat projectmanagement daarvan de belangrijkste is. “Zonder echte projectmanagers is de kans op falen van projecten groot, en ondanks dat we als juristen veel projecten doen, zijn we van nature geen projectmanagers”, aldus Roelen. “Dat zou wat mij betreft dus bij uitstek iets voor Legal Operations zijn.”
Evelein: “Sommige advocatenkantoren hebben ook al procesmanagers in dienst en het lijkt me zeker een aanwinst voor bedrijfsjuridische afdelingen. Toch kijken wij zelf vooral naar de ‘T-shaped’ lawyer, de multidisciplinaire juristen.”
Op de vraag of de aanwezige bedrijfsjuristen hun externe werk ook al differentiëren naar type werk, en in hoeverre zij naast advocatenkantoren bijvoorbeeld ook alternative legal service providers inzetten, is het antwoord niet eensluidend. Albers maakt wel gebruik van een mix. “Juridisch werk segmenteren lijkt me niet meer dan logisch. Standaard zaken, zoals contracten, kunnen heel goed extern gecontroleerd worden aan de hand van een playbook dat je zelf opstelt. In dat playbook staan de standaard clausules van het bedrijf. Wat je vervolgens zelf onder ogen krijgt is een contract waar de mogelijke conflicten in gemarkeerd staan. Dat scheelt een hoop werk, zeker als je honderden NDA’s per maand moet verwerken.” Hans-Martijn Roos, Legadex: “Veel bedrijven komen bij ons met de vraag of bepaalde processen niet makkelijker geautomatiseerd kunnen worden. Het begint echter altijd bij een sanity check op het proces zelf: die moeten goed in kaart gebracht worden. Het is voor veel bedrijven een voordeel als dat met resources in de buurt kan. Dat communiceert gemakkelijk en je kunt aanpassingen in het werkproces sneller doorvoeren.
Roos: “Tot de taken van de CLOO behoort in sommige gevallen ook het kennismanagement. Hoe ver zijn jullie daarmee?” Evelein: “Gedegen kennismanagement is onmisbaar in grotere, dynamische organisaties. Idealiter doet je eventuele opvolger de computer aan en kan die direct zien waar je de afgelopen jaren aan hebt gewerkt. Kennismanagement lijkt me dan geen overbodige luxe. De vraag is of je die kennis zelf gaat verzamelen, of dat je het bij externe dienstverleners vandaan haalt.” Rogier Roelen: “Via onze panel firms hebben we toegang tot de kennis, die op maat geleverd wordt.” Albers: “Toch is het de vraag of je het niet liever in je eigen systeem wilt hebben. Dat advocatenkantoren het nieuws en relevante kennis voor je verzamelen en dat doorsturen naar jouw eigen systeem. Niet elk kantoor pakt het namelijk even professioneel op. Die nieuwsbrieven heb je na een paar keer ook wel gelezen.”
Dirk Meerburg, Ahold Delhaize: “Het kennismanagement systeem is bij uitstek geschikt om templates van bijvoorbeeld contracten aan te koppelen. Dat kan het juridische team vervolgens enorm ontlasten. De contracten van onze Not for Resale (NfR) afdeling hebben we inmiddels bijna geheel in templates gevat. Gebruiken medewerkers zo’n template, dan hoeven ze geen legal approvalmeer te halen. Daar oogsten we als afdeling en als bedrijf nu de winst van.”
Tijdschrijven, vaak gezien als noodzakelijk kwaad, kan door Legal Operations gebruikt worden om de afdeling te stroomlijnen en verbeteren. Jan Roelofs, NS: “Wij vragen onze juristen hun uren bij te houden, niet om ze er op af te rekenen, maar om inzicht te krijgen in waar de meeste tijd – en dus capaciteit van Legal – heen gaat. Legal heeft dan ook in kaart hoeveel uren er aan bepaalde werkzaamheden worden besteed en kan indien nodig met business daarover het gesprek aangaan. Als je het gevoel hebt ergens extra FTE nodig te hebben, helpt het ook om dat met data te kunnen staven.” Albers: “Dat ook bedrijfsjuristen steeds meer moeten tijdschrijven, lijkt me passen bij de ontwikkeling dat Legal steeds meer een ‘gewone’ bedrijfsafdeling wordt: iedereen wordt langs de meetlat gelegd.”
Het laatste onderwerp waarover gesproken wordt is opleiding. Luc van Daele van Legadex vraagt zich of er door de toename in wet- en regelgeving – recent bijvoorbeeld de deadline van de AVG – meer werkdruk op de efficiëntie van afdelingen is komen te liggen, en in hoeverre dat een wissel trekt op de opleidingsmogelijkheden. “Veel bedrijven nemen alleen maar seniors aan. Maar wie gaat die seniors opleiden? Tien jaar geleden kon je bij een advocatenkantoor nog wel een paar jaar leren, tegenwoordig moet je direct billable zijn. Hoe doen jonge juristen nu hun kennis op?” Albers: “Het klopt dat bedrijfsjuridische afdelingen over het algemeen geen juniors aannemen, maar het Legal Operations Team is nu juist een hele goede kweekvijver voor jonge juristen. Kijk maar naar bedrijven als Cisco en IBM: die hebben allen een centre of excellencein landen als Ierland waar jonge juristen worden opgeleid en doorstromen naar locaties over de hele wereld. Ook de advocatuur went nu ook langzaam aan het idee dat trainees de eerste jaren vooral geld kosten. Want wegzetten voor een hoog uurtarief wordt niet meer geaccepteerd.” Roos: “Wij nemen voor een aantal bedrijven het opleidingen deel voor onze rekening. Dat werkt zowel voor de juniors als de bedrijven goed omdat de juniors hun ‘on the job’ opleiding meteen toepassen en zij daardoor snel een waardevolle bijdrage leveren in de legal teams. Daarnaast zijn het inderdaad vaak de legal operations officers – met projectmanagement en technische vaardigheden-- die de ambitie hebben om op dit belangrijke gebied het verschil te maken.”
Een voorzichtige conclusie van de round table:er ligt bij de meeste grote en middelgrote bedrijven genoeg werk om in een Legal Operations-rol te vatten, maar bij bedrijven met compacte legal teams zal de legal ops rol waarschijnlijk eerst onderdeel zijn van het takenpakket van de General Counsel of senior counsel.
En de meest essentiële voorwaarden om met legal ops te kunnen starten? Zorg dat de processen duidelijk zijn en worden gestroomlijnd en dat de structuur van de afdeling staat. Daarnaast is het van grote waarde als het kennismanagement op orde is, evenals toolsom het dagelijkse werkritme te vergemakkelijken. En een heel belangrijk startpunt is dat je huidige legal spend inzichtelijk is, daarmee heb je een basis, een nulmeting, waarop Legal Operations zich kan bewijzen. Maar, zo besluit Albers: “Laat je niet inpakken door toolsdie van alles beloven. Begin met een goed proces. Want als je een krakkemikkig proces automatiseert, blijft het krakkemikkig.”
Op 5 en 11 oktober 2018 organiseert Legadex m.m.v. Hans Albers (Juniper Networks), Klaas Evelein (Unilever) een verdiepende workshop voor General Counsels. Aanmelden kan via legaloperations@legadex.com onder vermelding van ‘Workshop Legal Operations’ en de datum van uw voorkeur.