Dit is het tweede artikel uit de artikelenreeks waarin voormalig advocaat en legal counsel Cindy de la Fuente de verschillende deelgebieden van legal operations behandeld met de nadruk op de praktische toepasbaarheid.
Met een toenemende werkdruk en een jaarlijks afnemend budget zou je verwachten dat tegenwoordig elk juridisch team legal operations op de agenda heeft staan. Niets blijkt minder waar. Uit recent onderzoek van Altman Weil [1] volgt dat slechts 39% van alle juridische afdelingen een formele legal operations functie heeft, terwijl uit datzelfde onderzoek naar voren komt dat het inzetten van een legal operations professional de meest effectieve manier is om de efficiëntie te verbeteren. Overigens zit de functie sinds 2016 wel in de lift, maar het zijn voornamelijk de grote juridische afdelingen die ermee aan de slag gaan.
Door te veel te focussen op de juridische inhoud, en geen aandacht te besteden aan de manier waarop de juridische diensten worden verleend, plaatst een juridisch team zichzelf (onbewust) in een reactieve positie. Een dergelijk team doet niet alleen zichzelf tekort, maar ook de business. Die heeft namelijk behoefte aan een juridisch team dat proactief bijdraagt aan het verbeteren van het bedrijfsresultaat en continuïteit kan waarborgen. Dat vergt een langetermijnvisie en een juiste prioritering. Begin daarom bij het begin: de strategie. Is de juridische afdeling bekend met de koers die de organisatie de komende jaren zal varen en heeft zij haar eigen strategie daarop afgestemd? Zo ja, volstaat deze strategie nog en sluit de operationele strategie daarop aan? Hebben de juiste doelstellingen prioriteit of moet de rangschikking worden aangepast gelet op de huidige behoefte van de business en de veranderende juridische omgeving? En hoe past legal operations in dit plaatje?
De verschillende niveaus van legal operations
Het is allereerst belangrijk om te realiseren dat legal operations een rol speelt op zowel strategisch (planmatig) niveau, als op operationeel (uitvoerend) niveau. Ten onrechte wordt vaak gedacht dat legal operations alleen betrekking heeft op de day-to-day operatie en vergeet men de koppeling te maken met de strategie waardoor -ondanks een goedlopende juridische bedrijfsvoering- de beoogde bedrijfsresultaten niet worden behaald. Omdat strategische en operationele activiteiten op elkaar voortbouwen is begrip van, en inzicht in, de verschillende lagen van legal operations cruciaal voor het goed kunnen inrichten en managen van de juridische bedrijfsvoering. Figuur 1 laat zien hoe de verschillende niveaus zich tot elkaar verhouden.
Op ketenniveau gaat het om de relatie tussen de verschillende organisaties in de toeleve-ringsketen. Elk bedrijf heeft leveranciers en klanten. Voor de continuïteit van de gehele keten is het belangrijk dat de organisatie een duurzame relatie onderhoudt met allebei. Dit geldt ook voor de relatie tussen een bedrijf en haar juridische dienstverlener. Zo komt het bijvoorbeeld steeds vaker voor dat bedrijven en advocatenkantoren samen investeren in de ontwikkeling van juridische technologie [2]. Deze partnerships worden voor lange termijn aangegaan en moeten actief worden gemanaged. De legal operations specialist neemt daarbij een belangrijke strategische positie in.
Op organisatieniveau gaat het om het geheel van werkprocessen dat er tezamen voor zorgt dat de organisatie haar middelen (input) op effectieve en efficiënte wijze omzet in producten of diensten (output).
Een bedrijfsproces bestaat uit verschillende fasen of werkprocessen die veelal door meerdere functies worden uitgevoerd. Neem bijvoorbeeld het verkoopproces. Dit proces start met de verkoopfase zodra de salesafdeling met de klant onderhandelt over het product. Hebben partijen eenmaal overeenstemming bereikt over de verkoop, dan worden de afspraken doorgezet naar de juridische afdeling die er in de contracteringsfase voor moet zorgen dat afspraken correct op papier komen te staan en de risico’s goed worden afgedekt. Deze fase wordt afgerond met de ondertekening van het contract.
Daarmee heeft de juridische afdeling wellicht haar taak volbracht, maar dit is nog niet het einde van het bedrijfsproces. Dat gaat vervolgens over in de klantbeheerfase, waarbij enerzijds wordt gemonitord of het geleverde product conform is en anderzijds of de klant aan haar betalingsverplichtingen voldoet.
Voor de voortgang van het gehele bedrijfsproces is het essentieel dat al deze werkproces-sen goed op elkaar aansluiten en het is de taak van de legal operations specialist om ervoor te waken dat er geen kloof ontstaat tussen juridische werkprocessen en andere werkprocessen. Legal operations handelingen, die daarmee gepaard gaan kunnen zowel strategisch als operationeel van aard zijn.
Tot slot wordt op procesniveau ingezoomd op de werkprocessen zelf. Wat is de behoefte van de business en is de inrichting van de werkprocessen daarop afgestemd?
Neem bijvoorbeeld een modebedrijf dat tegen bodemprijzen haar producten verkoopt. Wil een dergelijk bedrijf winstgevend zijn, dan zal het moeten concurreren op snelheid. Hoe eerder de nieuwe collectie in de winkel hangt, hoe beter. Om snel te kunnen handelen zal het moeten inzetten op een hoog en voorspelbaar volume en de bedrijfsprocessen
daarop moeten inrichten. Dit geldt niet alleen voor de productieprocessen, maar ook voor de ondersteunende processen. Elke minuut dat de nieuwe collectie langer in de opslag ligt, is er één teveel, en dus zullen ook de juridische werkprocessen moeten zijn ingericht op snelheid en volume. Dit betekent dat de focus moet liggen op een efficiënte inrichting van de processen (standaardisatie, procesoptimalisatie en gebruik van technologie). Op dit niveau zijn de legal operations activiteiten voornamelijk operationeel en ligt de focus op de operationele prestatiedoelstellingen (kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten) [4].
Strategisch management en de juridische bedrijfsvoering
Strategisch management is het doorlopende proces van plannen, uitvoeren, evalueren en verbeteren van (in dit geval de juridische) strategie, en zorgt ervoor dat de middelen die worden ingezet door de juridische afdeling en de activiteiten die plaatsvinden voortdurend zijn afgestemd op de missie, visie en strategie van de organisatie. De verschillende fasen van strategisch management worden hieronder toegelicht aan de hand van een voorbeeld.
Fase 1: Strategievorming
Strategievorming begint met het opstellen van een visie voor de juridische afdeling. Daarbij draait het om de vraag hoe de juridische afdeling van plan is in de toekomst waarde te creëren voor de organisatie. Analyseer om die vraag te kunnen beantwoorden eerst de bedrijfsstrategie en identificeer de juridische behoeften die daaruit voortkomen. Beoordeel vervolgens of je als juridische afdeling deze behoeften reeds vervult en zo nee, hoe je ervoor kan zorgen dat dit in de toekomst wel gebeurt. Vat dit alles tot slot samen in een strategisch plan dat als leidraad kan dienen tijdens de uitvoering van de strategie. Ook is het belangrijk dat al in deze fase wordt begonnen met het activeren van de stakeholders. Voor de uitvoering heb je draagvlak nodig binnen de gehele organisatie. Door de stakeholders tijdig bij de plannen te betrekken weten zij wat er komen gaat en zullen zij eerder bereid zijn mee te werken aan de uitvoering.
Ter verduidelijking geef ik een voorbeeld
Een bedrijf in de levensmiddelenindustrie heeft drie strategische ambities: 1) het vergroten van haar marktaandeel in opkomende economieën; 2) het optimaliseren van de klantervaring en 3) het realiseren van operational excellence. Hoe vertalen deze bedrijfsambities zich nu naar de juridische strategie?
De juridische afdeling kan een positieve invloed hebben op het bereiken van de groeidoelstelling door zich te concentreren op in-house kennisontwikkeling. Aan een betere klantervaring kan de juridische afdeling bijdragen door te focussen op de verbetering van de waarde die zij levert aan de klant en het bereiken van operational excellence kan zij ondersteunen door de juridische organi-satie te professionaliseren. Ook al is dit een versimpelde weergave, het is duidelijk dat een juridische strategie een hoog abstractiegehalte kent en verder uitgewerkt zal moeten worden om te kunnen worden uitgevoerd. Dat gebeurt in de executiefase.
Fase 2: Strategie executie
De uitvoering van de strategie begint met het omzetten van het high-level strategische plan naar een operationele strategie waarbij de langetermijnambities worden vertaald naar concrete operationele doelstellingen en acties op de korte en middellange termijn.
In het eerdere voorbeeld was een van de strategische doelen meer aandacht voor in-house kennisontwikkeling. Wat betekent dat nu concreet? Stel dat de organisatie in het verleden vooral organisch is gegroeid, dan is de kans groot dat het juridische team weinig projectmanagement en M&A-expertise heeft. Deze behoefte kan dan worden vervuld door ofwel de kennis in-house te ontwikkelen, ofwel het werk uit te besteden aan de outside counsel. Wat de beste keuze is hangt af van de overige plannen van de organisatie, maar als veel overnames worden verwacht dan kan het slimmer zijn om de kennis in-house te ont-wikkelen.
De klantwaarde kan de juridische afdeling verhogen door bijvoorbeeld haar interne dienstverlening te verbeteren zodat klachten van eindgebruikers sneller kunnen worden afgehandeld. En de juridische bedrijfsvoering kan tot slot worden geprofessionaliseerd door de juridische werkprocessen te optimaliseren en daar waar mogelijk te automatiseren. In Tabel 1 is de transformatie van bedrijfsstrategie via de juridische strategie naar operationele strategie weergegeven.
De volgende stap is het prioriteren van de operationele prestatiedoelstellingen en het verder concretiseren van de operationele strategie. De prioritering vormt de brug tussen de (strategische) planningsfase en de (operationele) uitvoerende fase en is nodig om de juridische bedrijfsvoering op een lijn te brengen met de langetermijnplanning van de organisatie. Aan deze stap wordt vaak weinig aandacht besteed, met als gevolg dat bij de uitvoering het accent verkeerd ligt en de beoogde resultaten niet worden behaald.
Een handig hulpmiddel bij het omzetten van de juridische strategie naar een operationeel plan is de in Figuur 2 weergegeven strategiematrix.
In de linkerkolom zijn de operationele prestatiedoelstellingen weergegeven. Het aantal sterretjes geeft aan hoe belangrijk de desbetreffende doelstelling is voor het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen (hoe meer sterren, hoe belangrijker). In de bovenste rij is vervolgens de operationele strategie van de juridische afdeling beschreven. Deze wordt in de rijen daaronder vertaald naar operationele doelstellingen. Door de prioritering is in één oogopslag duidelijk op welke operationele activiteiten de nadruk moet komen te liggen om optimaal te kunnen bijdragen aan het bereiken van de strategische doelstellingen.
Terugkomend op het eerdere voorbeeld: de prioriteit ligt bij deze organisatie op snelheid en kosten. Snelheid is essentieel voor het behoud van de concurrentiepositie, waardoor M&A-projecten een snelle doorlooptijd moeten hebben. Daarnaast is efficiëntie belangrijk om operational excellence te kunnen realiseren. Dit betekent dat, bezien in het licht van de bedrijfsstrategie, de meeste aandacht uit zou moeten gaan naar de inrichting van een functioneel divers in-house team en ook naar de ontwikkeling van projectmanagement en M&A-kennis, zodat het werk juist kan worden gealloceerd en de doorlooptijd van de projecten wordt verhoogd. Minder belangrijk voor het bereiken van de bedrijfsresultaten is in dit geval bij-voorbeeld het afstemmen van de dienstverlening op veranderend werkvolume.
Fase 3: Strategie evaluatie en verbetering
Deze fase behelst het evalueren en verbeteren van de strategie. Inhoudelijk richt de evaluatie zich op de vraag waar de juridische afdeling staat met betrekking tot het bereiken van de strategische doelstellingen. Stel van tevoren concrete indicatoren vast (bijvoorbeeld: de kosten voor outside counsel moeten dit jaar met 15% omlaag of de gemiddelde doorlooptijd van een M&A-project moet met 10% omhoog) en verzamel doorlopend data.
Toets vervolgens periodiek of de operationele activiteiten ook daadwerkelijk bijdragen aan het bereiken van strategische successen en stel deze tijdig bij als deze niet de gewenste resultaten opleveren.
Conclusie
Niet zelden wordt veel tijd en geld geïnvesteerd in het opstellen van een strategisch meerjarenplan, maar verdwijnt dit in de bureaulade zodra het is afgetekend door het bestuur. Terwijl het echte werk dan pas begint. Een strategie opstellen en uitvoeren is geen eenmalig project, maar een doorlopend proces dat continu moet worden gemanaged.
Een legal operations professional kan daarin een belangrijke rol spelen. Gelet op zijn positionering is hij in staat eventuele hiaten tussen de strategie en de operatie snel te identificeren en tijdig op te vullen waardoor een positieve bijdrage van de juridische afde-ling aan de business wordt gewaarborgd.
Noten
[2] Een voorbeeld is het recent opgerichtte Reynen Court dat een services automation platform ontwikkelt voor snel en eenvoudig gebruik van innovatieve software door advocatenkantoren. Zij worden ondersteund door een consortium van twaalf internationale advocatenkantoren.
[3] N. Slack, A. Brandon-Jones, R. Johnston, A. Betts. Operations and Process Management: Principles and Practice for Strategic Impact. 4e druk. Harlow, Pearson Education Ltd, 2015
[4] Zie hierover uitgebreid: Legal operations in de praktijk: Het belang van legal operations, Legal Business World (Nederland), 2018, 7.
[5] Gebaseerd op: N.Slack, M. Lewis, Operations Strategy, 3e druk, Harlow, Prentice Hall, 2011
Cindy de la Fuente is legal operations consultant en helpt vanuit haar bedrijf CinSere juridische afdeling-en en advocatenkantoren met de verbetering van hun juridische bedrijfsvoering. Door haar werkervaring als advocaat en legal counsel en kent zij de juridische sector van binnen uit. Cindy is tevens aangesloten bij Law4ce.