Ondernemers en bedrijfsjuristen klagen er nog te vaak over: advocaten weten te weinig van ons bedrijf, van de dingen die spelen in een bedrijf als het onze en van de markt waarin wij ons bewegen. Zij willen geen lange adviezen over juridische kwesties of een uitvoerig overzicht van alle mogelijke rechtsmiddelen. Advocaten zouden juist de keuze tussen opties moeten vergemakkelijken door verschillende scenario’s te schetsen: bijvoorbeeld een scenario waarin de factor tijd van belang is, een ander scenario waarin de goedkoopste oplossing wordt geschetst. En bij voorkeur natuurlijk praktische oplossingen. Dit hoor je zowel wanneer je als advocaat rechtstreeks met de ondernemer praat of wanneer je dat doet via hun interne bedrijfsjurist.
Behalve kennis van de structuur, het product en de strategie van het bedrijf moet je weten wat de klant van je verwacht. De bedrijfsjurist verwacht een andere service dan de ondernemer zelf. De relatie tussen advocaat en bedrijfsjurist kan heel gecompliceerd zijn, omdat de belangen tot op zekere hoogte tegengesteld zijn (tarief vs. uren); in deze tijden waarin bedrijven het moeilijker hebben kan de tegenstelling nog sterker uitpakken. Een goede advocaat heeft het vertrouwen van de bedrijfsjurist: natuurlijk primair het vertrouwen in een adequate oplossing van het juridische probleem en een rekening die daarmee in verhouding staat. Maar ook de zekerheid dat het inschakelen van de advocaat bijdraagt aan het goede functioneren van de bedrijfsjurist zelf in de organisatie. Zoals een advocaat het een keer omschreef: “ik wil ervoor zorgen dat de bedrijfsjurist kan schitteren”.
Deze insteek vergt veel meer dan alleen kennis van het recht. Bedrijfsjuristen die afkomstig zijn uit de advocatuur hebben het soms als een schok ervaren: als bedrijfsjurist heb je niet hetzelfde aanzien als toen je advocaat was. In een bedrijf gaan economische wetten voor. De interne jurist heeft daarin een andere rol dan een advocaat. Een voorbeeld kan dit verduidelijken: als een productiefout wordt gemaakt is de eerste zorg van het management het verbeteren van het productie proces; de eerste aandacht van de jurist gaat meestal uit naar de aansprakelijkheidsvraag. Onvoldoende oog voor de prioriteiten van het management kan direct afbreuk doen aan het gezag van de interne jurist. Deze zal daarom diplomatiek moeten handelen. De advocaat kan de jurist helpen door deze nuances te herkennen.
Hoe kan de advocaat beter aan de verwachtingen van de bedrijfsjurist voldoen?
Stel, je wordt als advocaat ingeschakeld voor het opstellen van een aantal modellen voor een verkoopcontract. De advocaat zal eerst vragen naar de ervaringen met de eerdere contracten, eventuele claims, risico’s bij niet nakoming en de maximale exposure van de organisatie als er iets mis gaat. Je kunt ook doorvragen, naar bijvoorbeeld de juridische awareness van de personen in de organisatie die contact hebben met de klant. Die vraag kan uitmonden in het opstellen van een lijstje met kritieke punten in de contractonderhandelingen of in de after sales services; voor deze punten moet de accountmanager de jurist weer raadplegen. Ook kan de advocaat juridische ondersteuning verlenen door het opzetten van een FAQ database voor de verkoopafdeling. Verder is het bij een zekere omvang van de contractenstroom en bij decentrale verkoopafdelingen het overwegen waard om een ‘contract generating systeem’ aan te bevelen: de advocaat is op de hoogte van het aanbod daarin en kan de bedrijfsjurist op weg helpen.
‘Klanttevredenheid door tijdige feedback‘
Tijdige terugkoppeling door de advocaat, waarin deze verneemt of aan de verwachtingen wordt voldaan, is ook een nog te weinig gebruikte methode om te horen of de cliënt tevreden is. Gedurende en na de opdracht zouden deze momenten moeten worden ingebouwd. De manier waarop de terugkoppeling plaatsvindt is van belang voor de effectiviteit ervan: schriftelijk of mondeling, elektronisch of live, door de advocaat zelf of door een accountmanager, open of gesloten vragen. Vraag je bij vaste klanten om terugkoppeling over een periode of alleen per verrichte opdracht? Op dit vlak zijn veel mogelijkheden en is nog heel veel te winnen voor advocatenkantoren.
‘Veranderingen gaan snel, ook voor uw cliënt’
Er is ook genoeg reden om aandacht te besteden aan de cliënt zelf, dus niet zozeer de bedrijfsjurist als wel de organisatie waarvoor deze werkt. Markten, producten en diensten veranderen van aard. Producten worden complexer en producten en dienstverlening worden vaker geïntegreerd aangeboden. The “internet of things” is daarvan het meest actuele voorbeeld. Ondernemingen bieden tegenwoordig niet meer zozeer producten aan, maar de dienstverlening om de producten heen: dit begon toen bouwbedrijven met het DBFMO (Design-Build-Finance-Maintain-Operate) concept de markt opgingen. Je ziet het ook bij een lampenfabriek: deze verkoopt geen lampen meer maar verlichting (dus ook vervanging, onderhoud en besturingsprogramma’s). Een bedrijf in kopieermachines en printers verkoopt tegenwoordig diensten in de sfeer van documentbeheer. Dat betekent dat ondernemingen anders worden georganiseerd en dat deze een andere marktbenadering ontwikkelen. Er wordt meer samengewerkt met partners in de keten, ketens worden uitgebreid. Zo ontstaan zogenaamde netwerkondernemingen. Binnen de organisatie wordt vaker in teams gewerkt, bijvoorbeeld aan de nieuwe dienstverlening rondom het product of aan optimalisering van de prestaties van het product. Wat nog onderbelicht is, is welke gevolgen dit heeft voor het werk van de juristen, zowel interne als externe: een netwerkorganisatie vereist dat de juristen meer samenwerken met andere, niet-juridische professionals in de organisatie, die afkomstig zijn van binnen de organisatie of die zijn ingehuurd. De juristen moeten behalve van hun specialisme ook kunnen signaleren welke privacy en security aspecten een rol spelen bij de ontwikkeling van de dienst en binnen de organisatie. Het inschakelen van een advocaat in die netwerken stelt bijzondere eisen aan die advocaat: deze zal vaker over de grenzen van zijn/haar specialisme moeten heen kijken. Er zal ook vaker een beroep gedaan moeten worden op niet-juridische kennis, om de juridische advisering beter te laten aansluiten. De werkzaamheden in een netwerkorganisatie zijn resultaatgericht en niet zozeer inspanningsgericht; dit heeft ongetwijfeld gevolgen voor de in de advocatuur gebruikelijke factureringsstructuur van “uurtje factuurtje”. Vaker zal van de jurist een vaste fee worden gevraagd, evenals van de andere teamleden. Juridische dienstverleners die dit risico durven in te schatten, veelal werkzaam in de nieuwe vormen van juridische dienstverlening, hebben dan een streepje voor.
Weet wat de business drives zijn van uw cliënt
Het is de kunst om te zien hoe de bedrijfsjurist beter geholpen kan worden, door net als de bedrijfsjurist doet, naar de verschillende krachten (drives) van de onderneming en de markten waarin deze zich beweegt te kijken. Is de onderneming expansief of stoot deze juist activiteiten af. Is de branche, waarin de onderneming actief is geneigd scherp zaken te doen? Bekijk dan de contracts- en inkoopvoorwaarden kritischer en kijk of de onderneming en bedrijfsprocessen zodanig georganiseerd zijn dat deze ook kan procederen als het moet (denk aan het leveren van bewijs en de interne communicatie). Maakt de onderneming net als de branche waarin deze actief is een moeilijke tijd door: help dan kosten voor incasso en geschiloplossing te verminderen. Is het bedrijf veel juridische kosten kwijt aan contractonderhandelingen, adviseer dan ofwel interne training aan de commerciële afdelingen of lever de veelvoorkomende modelcontracten waarmee deze afdelingen zelf een deel van het juridische werk kunnen doen. Moet er paperless gewerkt gaan worden: welke gevolgen heeft dat voor de werkzaamheden van de juristen en de bewijskracht van stukken. Moet hetzelfde werk door minder juristen geschieden: hoe kan er bezuinigd worden, hoe kan er worden geholpen met het stellen van prioriteiten. Een belangrijke taak van bedrijfsjuristen is de zorg voor het beheersen van risico’s rond de contractsluiting in de organisatie.
Echter, om uiteenlopende maar vaak hele praktische redenen, komen juridische afdelingen – kennelijk - niet toe aan het opzetten van een contractmanagementsysteem (een database of een internet service). De externe dienstverlener kan hen helpen door op systematische wijze het contractenwerk voor de organisatie te verrichten: overzichten van stand van zaken van de onderhandelingen, overzichten van de contracten met dezelfde wederpartijen, indeling naar contractsoorten, indeling per rechtspersoon die verplichtingen aangaat.
Aanknopingspunten voor diensten in het proces van contractering
We lopen de door de verschillende fasen van het contracteringsproces om te laten zien waar voor de bedrijfsjurist de belangrijkste zorgen, maar ook de belangrijkste kansen liggen om hun toegevoegde waarde te laten zien. Een database of een contractmanagementsysteem dat via een portal ter beschikking wordt gesteld helpt de organisatie de verschillende fasen volgens de regels te doorlopen en deze af te ronden. Voor de advocaat die hierbij een rol wil vervullen geldt dat deze moet denken in termen van processen en systemen, dus niet puur in termen van spitsvondige contractuele bepalingen en dichtgetimmerde standaardmodellen.
Fasen van het contracteringproces
Initiatieffase:
Belangrijkste zorg vanuit juridisch oogpunt: hebben degenen die het initiatief nemen tot contracten, waarmee namens de organisatie verplichtingen worden aangegaan, de juiste competenties? Zo niet: passen we de instructies of het model aan of verbeteren we de competenties? Een andere vraag: is er een autorisatieschema, waarin is vastgelegd wie welke contracten mogen tekenen?
Formuleren van het concept:
Een contractendatabase kan modellen en standaardformuleringen bevatten voor veelvoorkomende situaties. Ook kunnen ‘red flags’ worden benoemd, zoals de termen: vrijwaring, hoofdelijkheden, afstand van recht en boetebedingen.
Definitieve tekst:
Wie autoriseert de definitieve tekst? Deze fase, mits centraal uitgevoerd, biedt een goede kans voor de organisatie voor uniformiteit en versterking van de uitstraling die deze wil hebben bij de contractsluiting (vormgeving, formulering).
Formaliseren en opslaan:
In de fase van het zetten van handtekeningen komen vele facetten aan de orde die de organisatie vaak geneuzel vindt. Het zorgen voor een soepel verloop van deze fase vergt maatwerk dat op de organisatie is toegespitst en kennis van systemen, waar interne juristen mee geholpen kunnen worden. En zelfs in een paperless office speelt de vraag waar men de papieren versies laat. De interne jurist hoort graag hoe andere bedrijven dat doen.
Uitvoeren van het contract:
Je hoort het de commerciële collega’s zeggen: na het ondertekenen verdwijnt het contract in een la, waar het hopelijk nooit meer uit komt. Misschien is dat zo, als de organisatie maar weet wat de relevante gebeurtenissen in een contract zijn, die aanleiding kunnen zijn voor een boete, een bonus of contractsopzegging/verlenging. En weet op welke wijze de rechtspositie van de organisatie aangetoond moet worden. Soms moet dus een interne instructie worden meegegeven naast het contract, zeker als dat contract een ingewikkeld stuk is geworden. Een ervaren advocaat maakt de opzet van die interne instructie tegelijk met het afronden van het conceptcontract.
Controle op de uitvoering:
Soms heeft het zin de controle op de uitvoering van een contract apart vorm te geven naast de uitvoerders, met hulp van de financiële afdeling of van zogenaamde ‘quantity surveyors'. Hiermee wordt ook de bewijspositie van de organisatie versterkt. In deze structuur herkent men ook sneller wanneer heronderhandelingen nuttig kunnen zijn.
Het einde van een contract:
Een waarschuwingssysteem in verband met het aflopen van het contract of het verkrijgen van opties kan in elk contractmanagementsysteem worden ingebouwd. Het uitoefenen van de rechten onder een beëindigd contract, zoals retourneringsverplichtingen en finale kwijting, vindt effectiever plaats als dit gebeurt met behulp van een contractbeheersingssysteem dat aangeeft of alle stappen zijn doorlopen.
Samengevat
Het opzetten van een contractmanagementsysteem is veelzijdig: de helikopterview is nodig voor het opzetten van een dergelijk systeem; het inrichten van het systeem vereist een analytische en praktische blik; de bovenstaande ruwe schets levert vele aanknopingspunten voor diensten die een advocaat hierbij kan aanbieden.