Kunt u iets meer vertellen over uw organisatie?
Wij zijn een internationale advies-organisatie voor de juridische sector met 3 service lines:
Strategie en marktpositionering
Bedrijfsvoering en -analyse financieel economische performance/klantportfolio
Organisatie: ontwikkeling en inrichting Advocatenkantoren of inhouse afdelingen schakelen ons in voor problemen en processen die op de strategische agenda van het kantoor/de organisatie staan.
Het gaat vrijwel altijd over fundamentele, redelijk ingewikkelde en ingrijpende onderwerpen: fusies, herstructurering, teruglopende winsten en marges, partner compensatie, praktijkontwikkeling, kantoorstrategie of begeleiding van transitieprocessen. Daarnaast hebben we een mooi track record in het begeleiden en adviseren van internationale kantoren die een vestiging in Europa willen openen. We begeleiden zo’n kantoor van het begin tot het einde; van de initiële marktanalyse (de formulering van de ‘market entry strategie’), via de opstelling van de uiteindelijke business case tot en met het rekruteren van de (partner) teams en het uitvoeren van het operationele deel. (Eventueel verzorgen we ook nog de financiering).
Dit doen we nationaal en internationaal; naast Amsterdam hebben we vestigingen in London en Parijs. Ook hebben we een strategische alliantie met WarwickPlace Legal in New York en de bedoeling is dat dit in 2016 onderdeel wordt van Venturis. De VS is verreweg de grootste juridische markt en ik zou graag nog een tweede vestiging, of zelfs een derde, in de VS willen hebben: het aantal AMLAW 200 kantoren die plannen hebben om naar Europa/Londen te komen is nog steeds erg groot. Azië laten we voorlopig even liggen: de Chinezen komen toch wel wanneer ze hun outbound investeerders / klanten richting Europa gaan vol- gen en hier eigen vestigingen gaan openen.
Wie of wat voor een soort bedrijven/kantoren kunnen bij jullie terecht voor advies? In z’n algemeenheid gaat het om de meer “volwassen” en grotere kantoren die in hun respectieve markten in het hogere of upper-midmarket segment opereren; in toenemende mate zijn het echter ook startups en niche kantoren. We acquireren niet op kleinere organisaties en ook niet op ‘bread and butter’ werk, maar dat wil niet zeggen dat we kleinere kantoren niet zouden kun- nen of willen helpen met hun existentiële vragen en problemen.
In Nederland zien we een toenemende vraag vanuit de midmarket en dat is ook logisch. Zoals Jack Welch ooit zei: Strategisch gezien is “... the middle of the market the worst place to be...”. In de Belgische en Duitse markt hebben we een gemengd klantportfolio en bedienen we zowel onafhankelijke Belgische en Duitse kantoren als Anglo-Amerikaanse kantoren. In de andere, grotere Europese jurisdicties zijn het vooral Anglo-Amerikaanse opdrachtgevers, maar we werken bijvoorbeeld ook al heel lang voor een van de grootste onafhankelijke Italiaanse kantoren.
Er is veel gaande binnen het juridische segment in Nederland. Maar wat zijn volgens u de belangrijkste zaken die aangepakt moeten worden. Anders gezegd; de motor hapert en hoe laten we hem weer goed lopen?
Daar is moeilijk antwoord op te geven en ik denk ook dat het in het algemeen onjuist is om te stellen dat de “motor hapert”. Een deel van de Nederlandse kantoren doet het uitstekend met stijgende omzetten, mooie marges en betrokkenheid bij interessante, internationale en complexe zaken.
De “motor hapert” bij een aantal kantoren, overigens zowel aan de bovenkant van de markt als in het middensegment, maar ook aan de onderkant van de markt. Vaak is dit een gevolg van onduidelijke, slecht onderbouwde strategische keuzes. Veel kantoren ontwikkelen en “vermarkten” proposities en diensten die vaak gebaseerd zijn op niet-zakelijk onderbouwde compromissen en verkeerde markt en financieel economische analyses. Veel kantoren hebben echt een verkeerde voorstelling of idee van het onderscheidend en concurrerend vermogen en sommige kantoren lijken nog steeds in de veronderstelling te verkeren dat veel veranderingen niet-permanent zullen zijn en dat het allemaal wel meevalt.
De veranderingsgezindheid en het vermogen om in te spelen op marktveranderingen is niet overal even sterk aanwezig. Misschien is de pijn ook nog niet groot genoeg en daardoor ook het urgentie gevoel niet echt aanwezig. Mijn indruk is dat veel gedoe, lethargie en inertie in kantoren samenhangt met de opbouw, het leiderschap en de samenstelling van de partnership.
‘De advocaat van de toekomst is meer een strategisch adviseur’
Kantoren moeten accepteren dat er in bepaalde markt- segmenten en binnen bepaalde rechtsgebieden overcapaciteit is; moeten nadenken over nieuwe business- en verdienmodellen en moeten accepteren dat er nieuwe toetreders zullen zijn, dat ict-toepassingen in- grijpende veranderingen teweeg brengen en dat het overgrote deel van het juridische werk niet bijzonder, uniek of complex is. De advocaat van de toekomst zal veel meer een strategische adviseur zijn met een juridische achtergrond, die in multifunctionele teams kan werken, een goede projectmanager is en de business omgeving van zijn/haar cliënten helemaal begrijpt. Kortom: meer denken als een ondernemer en minder als een inhoudelijke gedreven professional.
Het aardige is dat als een aantal managing partners dit in een interview aangeeft, bijkans de gehele Orde en de decanen van juridische faculteiten flauw dreigen te vallen.
Ziet u de veranderingen in de Nederlandse markt, of die plaats zouden moeten vinden op deze markt, ook in het buitenland?
Ja, heel duidelijk, al lijkt het in Nederland en in continentaal Europa, altijd toch net iets langzamer te gaan dan we hadden verwacht. Dat zal ook te maken hebben met de aard en geschiedenis van de professie, de manier waarop de advocatuur in Nederland is georganiseerd en gereguleerd, de opleiding en de toe- lating tot het vak. De opleiding en het civiel effect moeten echt op de helling.
‘De opleiding en het civiel effect moeten op de helling’
Jullie zijn expert in transities/veranderingen. In hoeverre is er in de juridische markt behoefte aan ondersteuning op dit gebied. En wat is de toegevoegde waarde van het betrekken van een externe partij bij een ‘change’?
De juridische markt is inmiddels redelijk concurrerend, met veel aanbieders, minder “loyale” en meer professionele klanten en een constante instroom van nieuwe, soms internationale partijen. Het traditionele verdien model staat onder druk. Veel kantoren hebben inmiddels behoorlijk geïnvesteerd in knowhow systemen, ict-toepassingen, business development en marketing.
Kortom, in het marktsegment waarin Venturis opereert en het type klant waar we mee werken is het inmiddels normaal dat men ervaren externe deskundigen inhuurt. Vergeet niet dat al onze adviseurs zowel een juridische als een consulting achtergrond hebben en alles wel zo’n beetje hebben gezien en gedaan.
Een professionele, “volwassen” organisatie met sterk leiderschap is heel goed in staat om te beoordelen wanneer het nodig is externe deskundigen in te schakelen. Soms is het nodig om de zaak in beweging te krijgen; een proces te laten begeleiden of specialis- ten een onafhankelijke analyse te laten maken. Vaak zijn we “uitdagers”; bieden een nieuw perspectief of durven de vragen te stellen die men zelf niet durft te stellen.
In hoeverre denkt u dat de problemen op de juridische markt zijn op te lossen? De markt en met name de “inkoper” van juridische diensten zullen het uiteindelijk gaan oplossen; De advocatuur, als sector, is uiteindelijk niet veel anders dan datgene wat professionele dienstverleners in andere sectoren doen.
Kantoren met een goed ontwikkelde strategie, heldere marktpositionering en een daarbij passend diensten- aanbod en dito organisatie zullen de winnaars zijn. We zullen dus een veel duidelijkere segmentatie in de Nederlandse markt gaan zien. Dit betekent dat keuzes gemaakt moeten worden; een keuze maken betekent vooral dingen niet langer te doen of heel anders te doen. Dat leidt automatisch tot onderscheidend ver- mogen. ‘Where to Play’ en ‘How to Play’ zullen de cruciale vragen zijn voor de komende 5 jaar.
‘The most flexible will survive’
Volgens Darwin’s Survival of the fittest blijven de sterke over. Is een interventie of het gebruik van een externe bij een veranderproces genoeg om succesvol te worden?
Volgens mij zei Darwin dat “the most flexible will survive”. Daar pleit ik ook voor: de winnaars zullen kan- toren zijn met flexibele organisaties, die doen waar ze echt goed in zijn, met ‘lean en mean' bedrijfsmodellen en hooggekwalificeerde professionals (niet alleen advocaten) en waar primaire en secundaire processen zijn geïntegreerd (d.w.z. advocatuur en bepaalde onder- steunende functies – bijvoorbeeld business development/marketing en knowhow management) dan wel bepaalde functies worden uitbesteed. De markt zal er over een paar decennia ongeveer uitzien als de huidige accountancymarkt. We zullen enorme verschuivingen gaan zien.
Wij spraken in de UK met verschillende kantoren en zagen dat daar veel meer gebruik wordt gemaakt van wat men hier de hbo-jurist noemt, maar ook van specialisten als de econometrist, de bedrijfskundige of de natuurkundige. De advocaat is daar specialist in wetgeving of het juridische proces.
De hbo-juristen zouden dus ook in Nederland in veel kantoren een belangrijke rol kunnen spelen, net zoals Professional Support Lawyers of juristen die deel uit- maken van een flexibele schil.
Ook de juridische markt is meegegaan in de online migratie, onder andere daar waar het content gedreven oplossingen betreft. Denkt u dat software oplossingen wellicht delen van het reguliere werkproces kunnen overnemen?
Absoluut, ict-toepassingen kunnen en zullen een grote rol gaan spelen in de advocatuur met name daar waar het redelijk gestandaardiseerde onderdelen van het werkproces betreft. De komende jaren zullen in- vesteringen in ict, knowhow en business development/ marketing belangrijker worden.
Als U nu verantwoordelijk zou zijn voor een traditioneel kantoor met een groeiprobleem, en er zouden geen beperkingen zijn, zou u het kantoor dan transformeren naar een gezonde organisatie of het kantoor sluiten/saneren en helemaal opnieuw beginnen? Als het om een bestaand kantoor zou gaan, dan zou ik voor de transformatie kiezen. Dit kan betekenen dat er geherstructureerd en/of gesaneerd moet worden op bepaalde rechtsgebieden of binnen bepaalde prak- tijken, maar het zal ook betekenen dat er geïnvesteerd moet worden op een ander vlak. Het hangt echt van de specifieke situatie af. Helemaal opnieuw beginnen is meestal geen optie, omdat je te maken hebt met bestaande staffing, bestaande klantportfolio’s etc.; is het een startup dan ligt dit anders.