Binnen de juridische sector is er veel gaande en wordt er naarstig gezocht naar nieuwe business modellen, anderewerkwijzen, nieuwe klantbenadering en andere vormen die groei positief beïnvloeden. Naast de visie van de beroepsgroep zelf is de redactie van GrowthQuarterly benieuwd hoe hier tegenaan wordt gekeken vanuit de academische wereld. Daarom hebben we vooraanstaand bedrijfskundige en jurist Prof. Dr. Jan Adriaanse, Hoogleraar Turnaround Management, verbonden aan de juridische faculteit in Leiden, om zijn visie gevraagd.
Jan Adriaanse aan het woord
Het is interessant dat juist nu aandacht besteed wordt aan de juridische dienstverlening. Er is op het moment druk aan het ontstaan in deze branche die zich laat zien op verschillende vlakken: Tarieven staan onder druk, verdienmodellen worden uitgedaagd, klanten zijn mondiger, klanten shoppen meer, (internationale) concurrentie, etc.
The Pursuit of Opportunities
Om maar gelijk met de deur in huis te vallen, hier op de universiteit stimuleren we onze studenten om innovatief en ondernemend te denken. Nu zijn de traditionele advocaten kantoren uren-fabrieken. Wat ik mijn studenten vraag, zou ik ook kunnen vragen aan de advocaat: Werk de Zuidas kantoren omver, denk na over kannibalisatie, hoe kan het anders, val je eigen bedrijfsmodel aan. Alleen door jezelf echt aan te vallen word je gedwongen om anders te denken. Deze exercitie zou ieder kantoor
eens per jaar moeten doen.
Niemand is het slachtoffer van het beleid van de Nederlandse Orde van Advocaten
Als het gaat om andere verdienmodellen verschuilt men zich achter het argument dat het niet mag van de Nederlandse Orde van Advocaten. Helaas, dit vind ik een zwaktebod. De Orde bestaat bij gratie van het beroep de advocaat.
Als de beroepsgroep nu vraagt om meer mogelijkheden zal de Orde hier echt wel naar kijken. Los van deze discussie; als je weet wat niet kan, hoef je hier ook niet verder over te praten en kun je dus gelijk gaan nadenken over wat wel mogelijk is. Durf te ondernemen en durf te delen. Als je als beroepsgroep denkt dat bepaalde regels destructief zijn op de bedrijfsvoering, slecht zijn voor je cliënten, maak dit dan kenbaar en geef de Orde argumenten en mogelijke oplossingen. Of verlaat de Orde… (hij lacht)
Durf een Game Changer te worden
Iedereen definieert zichzelf als een onderdeel van een bedrijfsbranche. Een bedrijfstak heeft bepaalde wetmatigheden, een cultuur en systemen uit het verleden. Tegenwoordig leven we meer in arena’s: We mogen allemaal om de gunsten van de “prinses” (de klant) strijden. Dit is wat de gamechangers doen!
Oké, dan hebben die game changers niet de hele doelgroep, maar als ze gefocust gaan werken binnen een doelgroep en daar een goed product ontwikkelen wat echt waarde toevoegt voor de klant, dan snoepen ze een deel van de markt af.
Klanten veranderen
En je vraagt je ook af wat de rechtvaardiging is van de hoge tarieven. Een hoog tarief is prima, als er ook waarde gecreëerd wordt. Zoals recent een top bankier tegen mij zei: “Wat rechtvaardigt een fee van 400 tot 800 euro per uur? Financier ik daarmee die ijspaleizen op de Zuidas?”. Juridische dienstverlening gaat op termijn een commodity worden waarbij prijseffecten gaan optreden; hetzelfde als bij lampen en auto’s. Er wordt bedrijfseconomisch en rationeel gekeken naar prijs versus waardetoevoeging. Dus als de juridische dienstverlener niet echt gaat nadenken over zijn toegevoegde waarde en deze transparant weet te kapitaliseren, verwacht ik een triest scenario voor vele kantoren. Een ander mooi sprekend voorbeeld komt van een internationaal opererende financiële instelling. Daar sprak ik met een hoofd legal affairs. “Op de City en Zuidas zitten goede en slechte advocaten kantoren, eerlijk gezegd weten wij het verschil niet.
Wel komen wij door ons internationale karakter, internationaal opererende advocatenkantoren tegen met topadvocaten tegen lokaal geldende tarieven. Neem even India; kwaliteit is er goed, advocaten hebben hun opleiding keurig op Harvard genoten en prijzen liggen significant lager. Daarbij leveren dergelijke advocatenkantoren meer transparantie inzake hun verdienmodellen. Dit uit zich in dossiers die online beschikbaar zijn, bibliotheken met standaardcontracten die tailor made voor ons als klant op te vragen zijn en meer van deze voorbeelden. Zo wordt vermeden dat voor elk contract steeds weer opnieuw betaald moet worden.”
Insourcing bij de klant
Een andere trend is dat juridische diensten geinsourced worden. Nu doet deze eerder genoemde financiële instelling 80%-90% van de juridische activiteiten zelf. Dit komt doordat het niveau van de bedrijfsjurist stijgende is. Het wordt voor dit soort instellingen de bekende vraag: Do we make it or do we buy it? Met andere woorden doen we het zelf, of besteden we het uit. Een simpele vraag vanuit de basis economie, wat kost welke optie. ICT ontwikkelt zich steeds verder, ook daarbij wordt het steeds makkelijker om processen die voorheen door advocaten gedaan werden, nu meer door software uit te laten voeren. Voorbeelden te over; zie bijvoorbeeld de content integrators zoals Rechtsorde en Legal Intelligence. Deze producten leveren vaak een tijdbesparing op waardoor de kosten voor de klant uiteindelijk lager kunnen uitvallen. Dit heeft weer impact op de tarieven. Hieruit zullen, voor zover dat al niet gebeurt, weer nieuwe verdienmodellen kunnen ontstaan.
Wint de ZZP-er of het kleinere kantoor het van de grote kantoren?
Als laatste ontwikkeling: de ZZP’er op Zuidas niveau. Steeds meer advocaten scheiden zich af van
een groot kantoor en beginnen voor zichzelf of gaan door in een klein nichekantoor. Ze nemen een deel van hun netwerk mee en beginnen zelfstandig. Omdat ze heel goed weten wat de selling points zijn van hun voormalige ‘Grote’ baas kunnen ze zeer gefocust pitchen en nemen zij steeds vaker klanten mee. Direct, de klant verhuist mee, of indirect, de klant neemt zelf het initiatief om over te stappen naar het nieuwe kantoor van de voor hem vertrouwde persoon.
Eigenlijk te gek, want dat betekent dat er geen loyaliteit is naar het kantoor en haar strategie, maar slechts naar de persoon. Bovenstaande trends: internationalisering, niveau van de bedrijfsjurist en verwante insourcing, ICT oplossingen en ZZP’ers geven het milieu weer waartegen de gevestigde kantoren zich moeten wapenen. Hiermee komen we op het punt, hoe hierop te reageren? Wat zijn mogelijke succesvolle reacties op dergelijke ontwikkelingen? Ondernemerschap en innovatie zullen belangrijke thema’s worden hierin. Beide moeten werkelijk in je DNA zitten, in je haarvaten, je moet het ademen. Durf bijvoorbeeld een concept naast jouw bestaande law firm op te zetten, misschien is het over 5 jaar wel leading. Durf te ondernemen en fouten te maken. Al kosten de fouten je geld, het is leergeld.
De declaratie is een korte termijn oplossing
Op dit moment zijn advocatenkantoren uren fabrieken; tijd voor innovatie is “niet declarabel”. Maar misschien is een dag werken aan innovatie wel de meest waardecreërende activiteit van het jaar. Het zit nu in het DNA dat het verloren tijd is; kijk maar hoe je het in het urensysteem inboekt als je een dag hieraan besteedt. Er is geen systeem in de organisatie voor innovatie, zoals Apple en Google dat structureel georganiseerd hebben. Daar zijn hele afdelingen 100% toegewijd aan innovatie en productontwikkeling of wordt er van medewerkers verwacht dat ze 20% van hun tijd met creatieve dingen bezig zijn. Logisch is de weerstand tegen verandering: We zijn altijd succesvol geweest met het huidige verdienmodel, een verdienmodel dat (valse) zekerheden creëert. Van onzekerheden worden we onrustig en laat dat nu zijn wat disruptieve innovatie met zich meebrengt. Met disruptieve innovatie voelt het alsof we zekerheden aanvallen en proberen we te managen op toekomstig succes. Mensen komen vaak pas in beweging als er echt pijn is, maar dan is het vaak te laat. Die pijn kan zijn als bijvoorbeeld de grootste klant wegvalt, 15% van de omzet wegloopt of je plotsklaps bij bijzonder beheer van de bank terecht komt en er een capital call komt. Best veel advocaten kantoren leven op “de pof”, zie ook de casuïstiek bij het faillissement van Dewey & Leboeuf uit New York, maar ik denk dat dit in Nederland ook veel voor komt. Door op “de pof” te leven, blijven partners als loonslaven handelen en komen ze niet toe aan innoveren. Dus leef je graag met de zekerheid dat je te laat bent en echt pijn krijgt, of investeer je alvast in de onzekerheid, maar een grotere zekerheid dat je minder pijn kent?
Advies aan de maatschapsbesturen: Vraag je faillissement aan!
Mijn advies: Vraag vandaag mentaal faillissement aan. En stel jezelf de vraag, wat gaan we morgen anders doen? Kun je een Easyjet, de Aldi of de Tesla motors worden onder de advocatenkantoren? Kun je interne processen uitbesteden aan India? Het gaat om de mindset. Zet naast het huidige bedrijf een pilot op met ‘jonge’ honden (en maak niet de fout dat jonge honden altijd jong in leeftijd zijn. Want al is iemand 75 jaar, hij/zij kan zeer jong en innovatief van geest zijn), niet hiërarchisch en geef hen de opdracht jou aan te vallen met radicale ideeën. Een ander voorbeeld van mindset is: Kun je een advocatenkantoor zijn zonder advocaten? Dat is pas disruptief. Met dit soort denken begint het nieuwe perspectief en maakt het de weg vrij voor innovaties en ondernemerschap.
Er komt een dag dat Unilever zegt: “We betalen niet meer dan € 100/u voor een advocaat”. Zou je anticiperend daarop juridische dienstverlening kunnen ontwikkelen? Kun je hier een business model voor ontwikkelen? Dit is wat de game changers doen. Zo wordt er bijvoorbeeld in Silicon valley gewerkt aan software die rechtszaken zou kunnen oplossen. Een rechter neemt natuurlijk ook informatie en een aantal procesparameters tot zich; hij zoekt er referenties bij en maakt op basis daarvan een beslissing. In sterk vereenvoudigde vorm: inputprocesoutput. Daar zijn computers bij uitstek geschikt voor. Een logische en te verwachten ontwikkeling.
“People think that the future is a variant of the past”, maar dit is niet zo. Eigenlijk zou er op de Zuidas een Silicon Valley moeten komen voor innovatie binnen de juridisch dienstverlening, zeg maar: “Legal Valley”. En ik bedoel hier geen innovatie van techniek en ICT. Dat is hooguit een enabler.
Waar de innovatie van techniek en ICT wel aan kan bijdragen en zeker in Nederland (Nederland heeft een zeer goed ontwikkelde juridische ICT infrastructuur), is de slag om de internationale concurrentie aan te kunnen. Wij moeten daarom op dit gebied vooral blijven doorontwikkelen op de bestaande innovaties.
Curriculum Vitae
Prof. Dr. J.A.A. Adriaanse, hoogleraar Turnaround management, verbonden aan de afdeling
Bedrijfswetenschappen, Faculteit der Rechtsgeleerdheid, Universiteit Leiden.
Expertise gebieden
Turnaround management, reorganisatie en faillissement, strategisch ondernemerschap
Opleidingen
Bachelor of Business Administration, Universiteit Nyenrode
Doctoraal Rechtsgeleerdheid, Universiteit Leiden
Promotie: “Restructuring in the Shadow of the Law”, Universiteit Leiden, 2005
SRA-opleiding Accountant-Mediator, 2005
Harvard Business School, Entrepreneurship
Colloquium, 2007
Founder Turnaround Power House
Onderzoeken
Jan Adriaanse doet onderzoek naar de volgende
onderwerpen:
Oorzaken van faling: waarom gaan bedrijven failliet?
Succes- en faalfactoren van turnarounds: hoe kun je ondernemingen in zwaar weer redden en wat gaat er mis in reddingsoperaties?
Gedrag, emoties en drijfveren van stakeholders in turnaround situaties
Theoretische fundamenten van business failure en turnaround management
De "rescue culture" in perspectief: hebben we eigenlijk wel insolventierecht nodig om bedrijven te kunnen redden?
Projectleider (samen met professor Iris Wuisman) van het INSOL Europe Research Project: European Best Practice Principles for Insolvency Office Holder