Bedrijfsstrategisch denken en handelen kritisch voor continuïteit
De Nederlandse advocatuur verkeert in zwaar weer. Na voorzichtige groei in 2012, was er in 2013 sprake van een daling bij de top-50 advocatenkantoren met 1,5%. De verminderde vraag bij veel kantoren is niet alleen aan de economische teruggang te wijten. Al jaren is er sprake van structurele veranderingen in de markt voor juridische dienstverlening. Veel grote, traditionele kantoren slagen er vooralsnog onvoldoende in om hier goed op in te spelen en laten zich in toenemende mate de kaas van het brood eten door nieuwe aanbieders.
Op het oog is er wel degelijk wat veranderd bij de grote advocatenkantoren. Sinds het begin van deze eeuw hebben vrijwel alle grote en middelgrote kantoren één of meerdere marketeers in dienst genomen. Ook zien we steeds vaker dat de managing director geen jurist is, maar juist een bedrijfskundige of econoom. Dat wil echter nog niet zeggen dat de advocatuur een inhaalslag heeft gemaakt. Van strategische marketing, gericht op het verbeteren van de concurrentiepositie en het aanscherpen van de eigen propositie en positionering, is bij veel kantoren nauwelijks sprake.
Onderscheidende propositie
Uit een analyse van de functieomschrijvingen van marketeers bij een aantal grote advocatenkantoren blijkt dat hun focus voornamelijk is gericht op marketing en business development. De eerste taak behelst vooral het ontwikkelen van promotionele activiteiten, zoals het onderhoud van de website en sociale media en het ontwikkelen van brochures en organiseren van seminars. De tweede taak heeft te maken met het ondersteunen van pitches en schrijven van ‘operationele’ marketingplannen.
Een heldere strategie, gebaseerd op gedegen kennis van klanten en concurrenten, is echter noodzakelijk om succesvol te kunnen zijn met marketingcommunicatie en business development. Kennis van de klant is nodig om een onderscheidend verhaal te kunnen vertellen. Kennis van de concurrent is noodzakelijk om ook een onderscheidend verhaal te kunnen bieden. Een strategische visie op klanten en de markt ontbreekt echter dikwijls.
‘Focus op de gebieden die de beste strategische fit hebben’
Michael Porter
Niet zelden wordt het beeld over wat ‘de’ klant vindt en wil bepaald door enkele gesprekken van partners met individuele cliënten. De juridische sector heeft dan ook nog een flinke inhaalslag te maken, bijna dertig jaar nadat Michael Porter zijn boek Competitive Strategy publiceerde. In deze klassieker onder de managementboeken stelt Porter dat de meeste ondernemingen tekort schieten als het gaat om systematisch uitgevoerd marketingbeleid op basis van feitelijke inzichten, gegenereerd door bijvoorbeeld marktonderzoek en market intelligence. De meeste strategische beslissingen worden volgens hem nog steeds genomen op basis van indrukken, intuïtie en gefragmenteerde, incidenteel verkregen informatie over klanten en concurrenten.
De advocatuur vormt hierop geen uitzondering. Toch is de noodzaak nu meer dan ooit om het roer om te gooien. De relatie tussen advocaat en cliënt is de laatste jaren onder druk komen te staan. Dat geldt vooral voor cliënten uit het bedrijfsleven, de business-to- business. Opdrachtgevers worden kritischer en minder loyaal en schrijven regelmatig pitches uit. Alleen een zaak vakinhoudelijk goed doen, is niet meer voldoende.
Structurele veranderingen
Daarnaast zijn er andere ontwikkelingen gaande die de juridische markt structureel veranderen. Er komen nieuwe toetreders op de markt: juridische dienstverleners die juridische producten tegen een scherpe vaste prijs aanbieden. Ook wordt er vaker uitbesteed aan lagelonenlanden en biedt de voortschrijdende technologische ontwikkeling mogelijkheid om bepaalde juridische werkzaamheden efficiënt en geautomatiseerd uit te voeren. Deze ontwikkelingen zetten de tarieven bij de ‘traditionele’ kantoren onder druk en vormen zelfs een bedreiging voor het vertrouwde prijsmodel gebaseerd op ‘uurtje-factuurtje’ met optimale leverage. Een andere visie op het verdienmodel is dan ook nodig.
“Kies voor scherpe focus op meest winstgevende gebieden”
Veel kantoren denken vooral in omzetdoelstellingen, door actief te zijn in zoveel mogelijk rechtsgebieden, in zoveel mogelijk landen en in zoveel mogelijk sectoren. Dit is een strategie die kan werken voor de juridische ‘power houses’ die op elk gebied toptalent kunnen aantrekken en behouden. Maar voor het merendeel van de advocatenkantoren betekent alles doen toch vooral een hoop dingen gemiddeld doen.
De uitdaging voor advocatenkantoren is dan ook om hun praktijkgebieden en de regio’s en sectoren waarin ze actief zijn aan een grondige analyse te onderwerpen. In welke rechtsgebieden excelleren we nu echt? In welke landen en in welke sectoren verdienen we nu echt ons geld? De uiterste consequentie van deze analyse is dat kantoren zullen moeten besluiten zich terug te trekken uit bepaalde landen, sectoren of praktijkgebieden. Het resultaat is een scherpe focus op die gebieden die het meest winstgevend zijn en de beste strategische fit hebben.
De kantoren die deze ingrijpende stap durven nemen, hebben de meeste kans om een duurzame, winstgevende praktijk op te bouwen.
De klant heeft dus aanzienlijk meer mogelijkheden dan voorheen. Actief klantmanagement doet dan ook zijn intrede in de advocatuur. Steeds meer kantoren begrijpen dat een cliënt meer verwacht dan ‘alleen’ een juridisch advies. Er zijn meerdere oorzaken mogelijk waardoor een klant niet of minder tevreden is. Het is van belang om deze oorzaken te identificeren en de behoeften van de klant te begrijpen.
Naast het leveren van een excellente juridische dienstverlening, gaat het ook om het zorgvuldig managen van verwachtingen en percepties, daadwerkelijke interesse voor de cliënt en diens business, en serieus omgaan met klachten en suggesties.
Klanttevredenheid
Door het uitvoeren van een klanttevredenheidsonderzoek en daarbij de juiste vragen te stellen, kan gestructureerd inzicht verkregen worden in de oorzaken waarom een klant meer of minder tevreden is. Toch zijn in de praktijk veel advocatenkantoren huiverig om hun cliënten ‘lastig te vallen’ met vragen over de klanttevredenheid. Onterecht, zo is onze ervaring. Mits goed voorbereid, hebben veel klantonderzoeken door advocatenkantoren juist een zeer hoge respons. Als er een goede relatie is met cliënten zullen zij graag bereid zijn om jou te helpen je dienstverlening verder te verbeteren. Dat is immers ook hun belang. Voorwaarde is uiteraard wel dat het onderzoek op een goede manier wordt uitgevoerd, die recht doet aan de aard van de relatie met de klant.
“Zin en onzin van klanttevredenheidonderzoek voor advocaten”
Van groot belang bij klantonderzoek in de zakelijke dienstverlening is de persoonlijke benadering en de juiste ‘tone of voice' die moet aansluiten bij de benadering die men gewend is van het kantoor. Anders dan in de consumentenmarkt is klanttevredenheidonderzoek in de juridische dienstverlening géén commodity, maar altijd maatwerk. Het kantoor voert geen onderzoek uit onder anonieme doelgroepen, maar vraagt cliënten, met wie een persoonlijke relatie bestaat, om hun mening. Bepaalde standaardmethoden van onderzoek, zoals onaangekondigde internet surveys en telefonische enquêtes, zijn in dit geval dan ook niet effectief en kunnen zelfs averechts werken op de relatie met de cliënt.
Voordat een kantoor besluit om een cliënttevredenheidonderzoek te starten, is het dus van groot belang om in te schatten hoe cliënten hierop zullen reageren, en op welke manier zij het beste benaderd kunnen worden. In de juridische dienstverlening blijken de volgende drie onderzoeksmethoden vaak wel effectief: telefonische interviews, individuele face-to-face interviews of focusgroepen (rond-de-tafel gesprekken met meerdere cliënten tegelijk, bijvoorbeeld als onderdeel van een relatie-evenement). Ongeacht de gekozen methode is het van groot belang dat de cliënt van tevoren persoonlijk wordt benaderd en nadrukkelijk om zijn medewerking wordt gevraagd. Als de cliënt een telefonische enquêteur koud op zijn dak krijgt, is de kans groot dat hij niet wil meewerken. Ernstiger nog is dat hij deze aanpak niet van het kantoor gewend is, waardoor het beeld van de organisatie negatief beïnvloed wordt. De cliënt vooraf benaderen vergroot de kans op medewerking en hierdoor opereert het advocatenkantoor conform de verwachtingen van de cliënt. In veel klantonderzoeken wordt gevraagd om een rapportcijfer. Dat kan, maar veel zal het kantoor er niet mee opschieten. Het is prettig dat er bijvoorbeeld een 7,9 gehaald wordt, maar wat kan je er ermee? Het is dan ook van belang om cliënten altijd naar een relatieve score te vragen, in plaats van uitsluitend een absolute score zoals een rapportcijfer. Concreet: Vraag of de dienstverlening beneden, conform of boven verwachting is. Vervolgens is het belangrijk om altijd een toelichting te vragen op het antwoord. Waarom was de dienstverlening beneden, conform of boven verwachting? Op die manier wordt het cliëntonderzoek actiegericht, en krijgt de dienstverlener direct handvatten om de dienstverlening richting cliënten te verbeteren.
Tot slot is het erg belangrijk om cliënten terugkoppeling te geven op de resultaten. Geef aan wat de uitkomsten zijn, en welke concrete acties worden ondernomen naar aanleiding van deze uitkomsten. Zo ontstaat er daadwerkelijk betrokkenheid van cliënten en vergroot dit de kans op medewerking bij een volgende meting.
Imago
Advocatenkantoren zijn traditioneel sterk in het managen van percepties. Deze worden gevormd door onder andere fysieke karakteristieken, zoals een representatief kantoorpand en het imago van het advocatenkantoor. Advocaten hebben bijvoorbeeld veel aandacht voor huisvesting. Het pand moet representatief zijn en uitstraling hebben. Vandaar ook dat veel advocatenkantoren aan de Amsterdamse Zuidas of in statige, 19e eeuwse kantoorpanden gevestigd zijn. Het vervelende van percepties is echter dat deze gevormd kunnen worden door slechts één ervaring. Een slordige ontvangst of een rommelig kantoor kan een opdracht al in de weg staan, ondanks een uitstekend, juridisch inhoudelijk track record.
Impliciete communicatie
Het managen van verwachtingen is een minstens even grote uitdaging. Uiteraard verwacht de cliënt een goed advies, maar het leveren van een vakinhoudelijk goed advies kan in de ogen van de cliënt nog steeds beneden verwachting zijn. Het is dan ook van belang om te realiseren dat verwachtingen van cliënten door verschillende zaken bepaald worden.
Een belangrijke factor is de communicatie, zowel in de persoonlijke relatie met de cliënt als ook in marketing communicatieuitingen. Ook hier geldt: wat je belooft, zul je moeten waarmaken. Dat geldt niet alleen voor wat expliciet gecommuniceerd is, maar ook voor de impliciete communicatie. De manier waarop gecommuniceerd is, of de vorm waarin, is minstens even belangrijk als wat feitelijk, in woorden, gezegd of geschreven is.
Ervaringen
Daarnaast spelen ervaringen een belangrijke rol bij de verwachtingen die (potentiele) cliënten hebben. Enerzijds zijn het ervaringen van anderen dan huidige cliënten, zoals voormalige opdrachtgevers. Zij kunnen met potentiele cliënten over het kantoor spreken, wat de beslissing om er zaken mee te doen positief of negatief kan beïnvloeden. Anderzijds gaat het om ervaringen uit het verleden. Een goede ervaring zal waarschijnlijk tot vervolgopdrachten leiden. Het binnenhalen van zo’n vervolgopdracht vereist minder energie dan het overtuigen van een volledige nieuwe prospect.
Het is belangrijk om in te zien dat advocatenkantoren direct invloed kunnen uitoefenen op percepties en verwachtingen. Op korte termijn door de communicatie indien nodig aan te passen. Op langere termijn door consistent te zijn in beleid, service en communicatie, zodat ervaringen van anderen en uit het verleden positief zullen zijn.
Een eigen identiteit
Daadwerkelijke interesse voor de cliënt is in de eerste plaats een houding. Maar een gedegen voorbereiding is nodig om te overtuigen. Advocatenkantoren die geïnvesteerd hebben in marketing, hebben ook vaak business development adviseurs in dienst. Deze professionals doen onderzoek naar de markt waarin cliënten actief zijn, zodat de partner weet welke zaken voor de (potentiele) opdrachtgever van belang zijn. Cliënten verwachten steeds vaker dat de advocaat kan meepraten over de kwesties die spelen in hun markt. Vaak leidt een beter begrip van de markt van de cliënt ook tot een beter juridisch advies en daarmee tot een tevreden cliënt.
Concurrentie
Om tot een goede positionering in de markt te komen op basis van een heldere eigen identiteit, is het belangrijk om kennis van de concurrentie op te bouwen. De marketeer die zich niet bekommert om de concurrent is als de autorijder die niet op zijn medeweggebruikers let. Bij een goede ‘competitor intelligence' staan twee vragen centraal. Eerst moet worden vastgesteld wie de concurrenten zijn. Concurreert u bijvoorbeeld regionaal, nationaal of internationaal? Dit kan per praktijkgroep of rechtsgebied anders zijn. Om vervolgens de eigen positie in dit concurrentieveld te bepalen is het van belang om concurrenten diepgaand te analyseren en een continue benchmark ten opzichte van de concurrentie op te zetten. Dit is een effectieve manier om de unique selling points van het eigen kantoor scherp te krijgen.
Innovatie in de advocatuur
De juridische dienstverlening staat veelal niet bekend als een sector waar innovatie de boventoon voert. Vaak wordt gesteld dat innovatie van diensten in de juridische dienstverlening zeer lastig of zelfs onmogelijk is. Toch is innovatie de uitgelezen manier om je als kantoor te onderscheiden in de markt. Uit diverse onderzoeken blijkt namelijk dat cliënten maar weinig verschil zien tussen advocatenkantoren, zowel qua tarief en dienstenaanbod, als kwaliteit van de dienstverlening.
Kantoren kunnen op verschillende manieren innovatie doorvoeren: het ontwikkelen van nieuwe diensten, het verbeteren van de manier waarop de dienst aan de cliënt wordt geleverd of het aanpassen van de prijs- en leveringsvoorwaarden. Vooral in de VS hebben advocatenkantoren hier al belangrijke stappen gezet. Zo zijn er kantoren die verschillende serviceniveaus hanteren met daarbij behorende pricing. Voor een standaardadvies kan men naar een cliënt extranet, terwijl voor uitgebreidere advisering de traditionele, persoonlijke aanpak blijft gelden. Andere kantoren hebben de stap gezet om hun diensten tegen fixed price aan te bieden, een ontwikkeling die in Nederland andere zakelijke dienstverleners zoals adviesen marktonderzoekbureaus al doorgemaakt hebben.
Waarom is het in de praktijk dan toch zo moeilijk om innovaties door te voeren?
Succesvolle innovaties vereisen dat heldere en vaak risicovolle keuzes gemaakt worden. Succesvolle innovaties zijn bovendien het gevolg van een creatief proces en ‘out of the box’ denken. Advocaten zijn echter vooral gewend om risico te mijden, letterlijk te leven ‘naar de letter van de wet’. Daar is op zich helemaal niets mis mee, het is immers hun reden van bestaan. Bovendien belemmert de manier waarop veel kantoren georganiseerd zijn het nemen van harde en risicovolle beslissingen. Over het algemeen bestaan binnen een kantoor veel verschillende autonome praktijkgroepen, waardoor het lastig is de handen ineen te slaan en het mandaat voor ‘firm wide’ beslissingen ontbreekt.
Toch is het wel degelijk mogelijk om als juridische dienstverlener te innoveren. Het staat of valt met de wil om samen te werken om innovaties echt van de grond te krijgen. Dit betekent dat de verschillende praktijkgroepen binnen een kantoor de handen ineen slaan en aan een team of persoon (directeur) mandaat geven om innovaties door te voeren. Als aan deze basisvoorwaarde is voldaan komt het aan op het ‘out of the box’ denken; het daadwerkelijk bedenken van nieuwe ideeën. Het kantoor kan zich hierbij laten inspireren door concrete voorbeelden van innovatie bij buitenlandse kantoren of in aanpalende sectoren zoals de financiële dienstverlening of de private zorg. Dit helpt ook om de voorgestelde innovatie zo concreet mogelijk en tastbaar te maken, wat weer noodzakelijk is om de voorstellen er bij de uiteindelijke beslissers binnen het kantoor doorheen te krijgen.
Het doorvoeren van innovaties is zeker niet gemakkelijk en niet zelden is een kantoor maar wat blij dat ze het ‘te druk’ hebben om gestructureerd met vernieuwing bezig te zijn. Innovatie blijft echter de manier om je te onderscheiden van de concurrentie. Naarmate meer kantoren zich dit zullen realiseren, zal ook de innovatie in de juridische dienstverlening een vlucht nemen.
Tot slot
Als er inzicht is in de eigen identiteit, in de behoeften en verwachtingen van de cliënt, en in het onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrent, dan zal een advocatenkantoor
optimaal in staat zijn om de business bloeiende te houden en verder uit te breiden.
Dit artikel is gebaseerd op diverse artikelen die de auteur sinds 2011 in onder andere het FD heeft gepubliceerd. Het is ook als paper te downloaded via www.bakertillyberk.nl/bedrijfsstrategie
Drs. Barend van de Kraats
Barend van de Kraats is head of strategy consulting bij Baker Tilly Berk (www.bakertillyberk.nl), en eigenaar van Van de Kraats BSMI, specialist op het gebied van business planning.
Daarvoor was hij werkzaam bij verschillende bedrijven waaronder Annalise en McKinsey.
Voor meer informatie zie www.bakertillyberk.nl/ bedrijfsstrategie of neem contact op met Barend van de Kraats via 030-2040100