Steeds meer kantoren zoeken naar nieuwe businessmodellen, serviceverbetering en innovaties om hun dienstverlening beter af te stemmen op de markten waar hun cliënten actief zijn. Een kantoor dat hier zeer actief mee bezig is en ook steeds meer succes boekt is Kneppelhout & Korthals advocaten. Om een goed beeld te krijgen van waar zij nu mee bezig zijn bezocht de redactie van GrowthQuarterly het kantoor in Rotterdam en spraken daar met managing partner Joost Vrancken Peeters.
Openheid en transparantie.
Laagdrempeligheid en openheid waren de eerste zaken die opvielen. In tegenstelling tot wat ons meestal gebeurt werden we niet opgehaald door een secretaresse, of eerst naar het algemeen secretariaat geloodst, maar kwam Joost Vrancken Peeters zelf naar beneden om ons welkom te heten. Joost: “Als je ons echt wilt leren kennen stel ik voor dat we eerst eens door ons kantoor lopen” en aldus geschiedde.
Wat we zagen waren geen lange gangen met chique kantoren, maar grote open ruimtes waar iedereen naast en tegenover elkaar zat. Partners, medewerkers, stagiaires zaten in één ruimte aan hun bureau. Geen onderscheid in tafel, stoel of andere statusverhogende items, maar meer een ruimte die doet denken aan een bedrijf in Sillicon Valley. “Als je goed wilt samenwerken, van elkaar wilt leren en een transparante en een open cultuur nastreeft, moet je hier ook naar acteren. Daarom hebben wij gekozen voor een open werkruimte waar je makkelijk met elkaar werkt, en je jezelf niet opsluit in een kamer waar je hoogstens contact hebt met je kamergenoot (als je een kamer deelt). Wij sturen geen mailtjes naar elkaar, aangezien we naast en bij elkaar zitten;” aldus Joost. Op onze vraag of dit niet op weerstand stuitte omdat geconcentreerd kunnen werken toch ook vraagt om rust, was hij zeer duidelijk. “Als je een open cultuur nastreeft dan dien je ook in openheid te kunnen werken. Natuurlijk kan het zijn dat je je echt even moet afzonderen omdat de zaak hier om vraagt, of je ontvangt een klant of relatie (Joost spreekt liever over klant dan cliënt –red). Daarvoor hebben we overigens nog steeds kamers ter beschikking.”
Wat voor ons ook bijna on-Nederlands was is de afwezigheid van het ‘faal denken’. Het bang zijn om te falen omdat dit kan getuigen van mogelijk mindere geschiktheid voor de functie, of als carrière vertragend werkt. Fouten maken mag omdat men hier van leert. Natuurlijk zo min mogelijk met negatieve consequenties voor de klant, maar het is niet zo dat je direct afgerekend wordt op je fouten. In het geval van een fout wordt er gekeken naar hoe men hiermee omgaat om deze in de toekomst niet meer te maken. Hierin speelt de transparante en open cultuur een grote rol omdat je eerder je collega raadpleegt of je collega je ondersteunt. Joost hierover: “Natuurlijk streven wij altijd naar de beste output voor onze klanten. Om dit te bereiken moet je van elkaar kunnen leren. Daarom is een goede samenwerking tussen de junior en de senior advocaat zeer belangrijk. Doordat zij nu in principe aan elkaars bureau zitten vindt afstemming eerder plaats en is sturing vanuit de senior advocaat meer vanzelfsprekend geworden.”
De klant.
De klant is de belangrijkste factor binnen Kneppelhout & Korthals. Dit blijkt niet alleen uit de marketing en communicatie van het kantoor, maar vooral uit wat het kantoor en de medewerkers doen om klantgericht te werken en te streven naar een hoge klanttevredenheid. Om klanttevredenheid te begrijpen moet je veel communiceren met klanten, de echte pijnpunten kunnen herkennen, zijn zakelijke omgeving kennen en ook zijn ambitie en uitdagingen. Daarom is Kneppelhout & Korthals al geruime tijd bezig met diverse programma’s op dit gebied. Een mooi voorbeeld hiervan is de permanente meting van klanttevredenheid.
‘Met een jaarlijks onderzoek weet je eigenlijk te weinig over de klanttevredenheid’
Joost: “Klanttevredenheid is niet iets wat je een keer per jaar kunt of moet meten. Je krijgt dan slechts een momentopname. Wil je echt werken aan klanttevredenheid dan moet dit onderdeel zijn van de dagelijkse praktijk. Wij geloven daarom in een continue meting. Wij leren onze advocaten en medewerkers zich bij iedere actie af te vragen –wat heeft de klant hier nu aan gehad- oog te hebben voor je klant en niet alleen maar te kijken naar de juridische aspecten, maar juist de totale scope kunnen overzien en de consequenties over de gehele keten te kunnen weergeven. Dan ben je bezig met klantgerichtheid.” Kneppelhout & Korthals stelt ook dat we steeds meer zullen opschuiven naar een review maatschappij. Iets wat al geruime tijd opportuun is binnen de maakindustrie zal steeds meer zijn weg vinden binnen de servicegerichte industrie, de dienstverleners. Joost: ”Het is toch fijn om te weten wat de klant van je vindt, of hij tevreden is met onze dienstverlening. Alleen dan kun je bijsturen en controleren of je intrinsieke waarde toevoegt bij de klant.”
Joost vervolgt; “Andere belangrijke punten in ons klantgericht handelen zijn voorbeeldgedrag - je kunt niet van iemand verwachten dat hij of zij anders werkt dan dat je zelf doet. Het uitwerken van scenario’s die breder zijn dan de klant verwacht. Dit is vaak lastig omdat je de klant dan echt moet kennen. Je afvragen wat de impact is van het advies over de gehele business. Het juridische is vaak een klein deel van het totaal van de keten. Neem business development mee op bezoek om een beter inzicht te krijgen in het -wat heeft de klant er aan-. En dan is er nog de bedrijfsstage. Wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers de klant echt leren kennen. Daarom sturen wij onze mensen voor een bepaalde tijd naar de klant, zodat zij de business en haar dynamiek echt leren kennen. Ook gaan wij langs of bellen de klant als er niets speelt. Gewoon om te horen hoe het gaat en voeling te houden met zijn business. Dit is iets wat in onze beroepsgroep veel te weinig gebeurt, waarschijnlijk omdat het niet declarabel is.”
‘Sector gedreven met dedicated klantenteams’
Het werken met dedicated klantenteams is een ander voorbeeld waar Kneppelhout & Korthals veel in investeert. Joost hierover: “Als je je klant echt centraal zet dan kun je niet meer toe met enkel een indeling in rechtsgebieden. Je zal je dan meer sectorgericht moeten opstellen. Maar hiermee ben je er nog niet. Ook zal je moeten kijken naar het type klant. De klant is de ondernemer zelf, de directeur of de bedrijfsjurist. Deze laatste praat graag met een specialist in een bepaald rechtsgebied. Daarom zorgen wij dat wij binnen een sectorgewijze aanpak met klantenteams onze rechtsgebieden te allen tijde goed geborgd hebben.” Op onze vraag of deze aanpak nog meer organisatorische veranderingen met zich meebrengt is Joost zeer duidelijk. “Een advocatenkantoor dat de dynamiek op haar kernmarkten nauwgezet volgt en zelf onderdeel wil uitmaken van de marktdynamiek van haar klanten kan niet als een andersoortige organisatie aan de zijlijn blijven staan. Wij zien een ‘disruptive change’ op ons oude organisatiemodel als vanzelfsprekend. Daarom zetten wij ons kantoor ook meer op als een regulier bedrijf met o.a. professionele marketing, sales en business development. Daarnaast sturen wij ook op kosten door te blijven kijken waarom we bepaalde kosten maken en of deze kosten een bijdrage leveren aan onze dienstverlening en/of klantgerichtheid. Ook legal proces outsourcing en legal service outsourcing zijn onderwerpen die bij ons serieus worden bekeken en daar waar mogelijk worden geïmplementeerd. Eigenlijk komt het er op neer dat wij ons telkens de vraag stellen: Hoe kan ik mezelf opnieuw uitvinden om nog meer waarde toe te voegen aan de klant?”
Concurrentie uit verschillende hoeken.
Natuurlijk zijn wij ook benieuwd hoe Kneppelhout & Korthals omgaat met concurrentie. Dit kan concurrentie zijn van andere beroepsbeoefenaren, maar ook concurrentie door nieuwe digitale oplossingen. Bij deze laatste wordt gedoeld op software die bijvoorbeeld delen van juridische processen overneemt.
Concurrentie vanuit de beroepsgroep is er altijd al geweest maar dit is niet de belangrijkste bedreiging volgens Joost. Kneppelhout & Korthals ziet als een van de belangrijkste opkomende spelers in het concurrentieveld de grotere accountantskantoren. Deze accountantskantoren zijn verder in het sectordenken en zijn vaak in staat zeer snel een multidisciplinair team op te zetten. Omdat ze vanuit hun kerntaak vaak al ‘boardroom acces’ hebben zitten ze dus snel aan tafel met een directie. Toch kun je ook gebruik maken van deze bedreiging. Door te geloven in eigen juridische kracht, de sectorbenadering en de kennis over de veranderende klantvraag, zit Kneppelhout & Korthals aan tafel als een van de marktspecialisten en is op die manier dus onderdeel van een multidisciplinair team (of benadert juist de accountant om een team te vormen). Je mogelijke zwakte kan tenslotte ook een kracht zijn! Naast de accountants zijn de rechtsbijstandverzekeraars ook met een aardige inhaalslag bezig. De kwaliteit en het niveau van juridisch werk neemt toe. Zij zijn bezig met het doorlopen met het doorlopen van een enorme groeicurve en misschien wel belangrijker, ze hebben over het algemeen veel slag- en investeringskracht en daarmee ook mogelijkheden om gebruik te maken van nieuwe ICT oplossingen. En juist deze laatstgenoemde ICT oplossingen zijn de meest onvoorspelbare concurrenten. Voor je het weet is er een nieuw platform waarop software draait die je niet voor mogelijk hebt gehouden en/of een deel van je werk anders inricht, of wat te denken van een LegalUber. Joost vervolgt: “Nu zitten wij wel in het zwaardere en specialistische juridische werk waar kennis en ervaring zeer belangrijk zijn, maar ook wij blijven goed kijken naar wat er gebeurt. Want ook hier geldt dat een op het eerste gezicht bedreigende innovatie vaak een mogelijkheid biedt waar je als advocaat juist baat bij kunt hebben! Je kunt de dynamiek op een markt enkel accepteren als je openstaat voor veranderingen, en doe je dit dan zie je problemen eerder als uitdagingen.”
Duo managing partnerschap en het programma ‘Voice of the Customer’
Een ander kenmerk van Kneppelhout & Korthals is dat zij niet werken met één managing partner, maar met twee managing partners in een duoschap. Hierbij worden de portefeuilles verdeeld, maar zijn beide managing partners beide verantwoordelijk als bestuurder. Joost: “het voordeel hiervan is dat twee vaak meer weten dan een en wij houden meer tijd over voor onze eigen praktijk. Je wilt het je klanten toch niet aandoen dat je na een intensief opgebouwd contact ineens drie jaar van het toneel verdwijnt, omdat je gaat besturen. Op deze manier houd je nog genoeg tijd over voor de klant en kun je toch nog richting geven aan het bedrijf. Wat ook een voordeel is, is dat opvolging meer organisch verloopt omdat de termijnen elkaar deels overlappen. Op deze manier houd je altijd kennis vast en blijft de voortgang van programma’s binnen het bedrijf beter geborgd. Genoeg programma’s vallen niet precies in de bestuurstijd van een managing partner, maar omdat een van de managing partners altijd nog een tijd zit terwijl de andere weggaat houd je meer voortgang in lopende zaken en programma’s.”
Een van deze programma’s is de ‘Voice of the Customer’ wij spraken hier kort over met collega managing partner Arnold Birkhoff, die in oktober zal terugtreden als managing partner, en vervolgens als ‘the voice’ het programma verder vorm zal geven.
Met dit programma gaat Kneppelhout & Korthals nog verder in op het klantaspect om het denken vanuit de klant verder te borgen binnen de algemene cultuur.
De pre-professional.
Tot slot spraken wij over de pre-professional en wie of welke student of afgestudeerde bij Kneppelhout & Korthals zou moeten solliciteren. Hierover was Joost heel duidelijk: “Iedereen die het leuk lijkt om bij ons kantoor te werken, van openheid en transparantie houdt en echt een ondernemer wil zijn; en dan bedoel ik niet alleen de universitair afgestudeerde jurist. Zo werken wij graag met top marketingspecialisten, of wat te denken van de hbo jurist.
Deze kan bijvoorbeeld heel goed zijn in juridisch projectmanagement en de gehele voorbereiding op zich nemen of heel goed het vooronderzoek doen. Door het competentiegericht onderwijs kan de hbo jurist ook de perfecte persoon zijn om bij klanten onze diensten te pitchen. Denk hierbij maar aan de topchef van een driesterrenrestaurant. Hij is eindverantwoordelijk, maar buiten zijn expertise bestaat zijn succes uit het gehele team dat in het restaurant werkt. Een team dat bestaat uit diverse mensen met diverse opleidingen. Kortom, zet mensen daar neer waarvoor ze geleerd hebben en waarvoor ze passie hebben. Met de juiste begeleiding en strategie formeer je zo een winnend team.”