Dwergen tussen de reuzen
Na enige tijd te hebben gewerkt voor een groot advocatenkantoor, verdeel ik sinds enkele jaren mijn tijd tussen meerdere kantoren in het middensegment. Een van de voornaamste uitdagingen van degelijke kantoren is hoe zij met een beperkte omvang de concurrentie van veel grotere organisaties het hoofd kunnen bieden.
Die concurrentie heeft zich de laatste jaren om meerdere redenen ook nog eens verscherpt. Allereerst natuurlijk door de internationale economische crisis. Cliënten hadden voorheen vaak weinig aandacht voor de kosten van juridische diensten. Sinds 2008 werden zij – veelal noodgedwongen – kritischer over de voor hun geld verkregen producten en diensten. Zeker in de grensoverschrijdende markt vertaalde dat zich in een verhevigde concurrentie. Grote juridische dienstverleners (advocatenkantoren, maar ook accountants- en consultancybedrijven) uit de VS en Groot-Brittannië hebben de afgelopen jaren buiten hun traditionele werkgebieden compensatie gezocht voor een krapper wordende thuismarkt. Dat deden zij enerzijds door hun diensten zo in te richten dat die ook op afstand konden worden aangeboden, maar ook door zich daadwerkelijk te vestigen in landen en regio’s waar zij tot enkele jaren geleden alleen middels samenwerkingsverbanden met lokale aanbieders actief waren.
Een andere relevante ontwikkeling is, wat ik maar even, de digitalisering van de juridische dienstverlening noem. Met die benaming doe ik het verschijnsel eigenlijk tekort: wat ik bedoel, is de sterke verruiming van de mogelijkheden om de traditionele juridische dienstverlening te ondersteunen, te verbeteren en uit te breiden door gebruikmaking van nieuwe technologische ontwikkelingen. Een concreet voorbeeld is de rechtstreekse toegang die advocatenkantoren hun cliënten bieden tot informatie: tot het delen van hun dossiers, de financiële administratie en het delen van kennisbronnen die advocaten zelf gebruiken om hun diensten met kennis te schragen.
‘Grote versus kleinere budgetten’
Twee ontwikkelingen die alle juridische dienstverleners voor een uitdaging stellen, maar waarvan ook met recht kan worden gesteld dat vooral kleinere marktspelers er meer last van hebben. Zij moeten immers aan deze ontwikkelingen het hoofd bieden met vergelijkbare marges op veel kleinere budgetten, terwijl de antwoorden op deze uitdagingen nu juist makkelijker kunnen worden gevonden als de basis breder is. Een mooi systeem om cliënten digitale toegang te bieden tot hun dossiers, kent qua kosten immers wel enige variabiliteit naar het aantal gebruikers, maar de hoofdmoot van de investering is eenmalig en in beperkte mate afhankelijk van de omvang van de organisatie waarvoor deze wordt gecreëerd.
Dit geldt ook voor marketinginspanningen, die een basis leggen voor een succesvolle uitrol van de dienstverlening in nieuwe markten, dienstensegmenten en regio’s. Het opbouwen van de daarvoor benodigde expertise en voorzieningen is bij uitstek iets wat relatief eenvoudiger en goedkoper is voor grote kantoren. Grote organisaties zijn dus relatief goedkoop uit in vergelijking met kleine of middelgrote spelers, en hebben daardoor een belangrijk voordeel als de concurrentiestrijd zich steeds meer afspeelt op het terrein van ontwikkeling van de dienstverlening en de daarop aansluitende voorzieningen.
Een hopeloze strijd?
Dit zou tot de conclusie kunnen leiden dat er voor kleinere en middelgrote advocatenkantoren op termijn geen plaats of hooguit een marginale positie beschikbaar is, maar daar kijk ik toch anders tegenaan. En dat is, bezien vanuit Nederlands perspectief, maar goed ook, want zelfs het allergrootste Nederlandse advocatenkantoor kan qua formaat de strijd met de Angelsaksische reuzen niet aan.
Zou grootte de doorslaggevende factor voor succes zijn, dan zag het er voor de Nederlandse advocatuur dus somber uit. Een golf van fusies en overnames zou noodzakelijk zijn om enigszins in de pas te kunnen blijven met het op formaat gestoelde geweld van onze buitenlandse concurrenten. En als de voorbije vijfentwintig jaren ons iets hebben geleerd, dan is het wel dat dergelijke samensmeltingen naast evidente voordelen ook opmerkelijke bezwaren kennen. Veel middelgrote advocatenkantoren zullen er weinig trek in hebben om het fusieverleden van de huidige top 10 kantoren te kopiëren, laat staan dat zij willen opgaan in de nog veel grotere structuren van onze Engelse en Amerikaanse vakgenoten. Met alle respect overigens voor het commerciële én juridisch-inhoudelijke succes dat die grotere, grote en reusachtige kantoren ook kenmerkt.
Er zijn alternatieven voor schaalvergroting. Enkele mogelijkheden worden hieronder beschreven.
Niet groter worden, of toch?
Mijn stelling is dat de beste mogelijkheden voor middelgrote kantoren om aan de schaalvoordelen van grotere concurrenten het hoofd te bieden, paradoxaal genoeg zijn gelegen in een eigen, innovatieve vorm van (toch) omvangvergroting. Niet door te versmelten in nieuwe grote verbanden, of door te worden opgeslokt in bestaande organisaties, maar door met behoud van de eigen identiteit schaalcompensatie te zoeken voor de nadelen van het kleinere formaat.
De mogelijkheden om de hiervoor beschreven ontwikkelingen het hoofd te bieden zijn divers. Te denken valt bijvoorbeeld aan het zoeken van een min of meer informele samenwerking met andere kantoren. Door zonder volledige eenwording wel de handen ineen te slaan bij het creëren, onderhouden en gebruiken van praktijkondersteunende voorzieningen, kan het volumevoordeel van de grote concurrenten in elk geval deels worden gecompenseerd.
Zoiets gaat natuurlijk niet zo maar. Zo moet gezocht worden naar samenwerkingsvormen die de gezonde onderlinge concurrentie niet verstoren. In de Nederlandse markt zijn daarvan in de voorbije jaren verschillende verschijningsvormen te zien geweest. Naast brede overlegstructuren, waarbinnen Nederlandse kantoren met elkaar contact hadden en hebben over allerlei onderwerpen, en waarbinnen zorgvuldig wordt gewaakt voor een verstoring van de onderlinge concurrentie, waren en zijn er uiteenlopende constructies op basis van regionale spreiding. Zoals kantoren die op basis van onderscheidende inhoudelijke specialisatie of branchegerichtheid, ieder hun eigen regio (of cliënt portefeuille) bedienen en daardoor elkaar niet voor de voeten lopen.
‘De juiste bundeling van krachten’
Om van dat laatste een imaginair voorbeeld te geven: een arbeidsrechtkantoor dat faciliteiten deelt met een IE, een M&A en een vastgoedkantoor, kan door die gezamenlijkheid veel efficiënter voorzien in de gevoelde behoefte aan ondersteunde faciliteiten dan dit zelfstandig/alleen te moeten doen. Iets dergelijks is te bedenken voor vier of vijf kantoren die ieder een breed dienstenpakket aanbieden, maar wel ieder binnen een eigen sector (zoals de zorg, het onderwijs en de bouwwereld). Een bijkomend pluspunt is dat hiermee de kennis van een sector nog intensiever wordt wat weer een goede uitwerking heeft op de cliënt.
Door schaalvergroting dus niet toe te passen op het totaal van de organisaties, maar alleen op aspecten van de bedrijfsvoering die bij uitstek formaatgevoelig zijn, kan heel gericht gebruik worden gemaakt van de vele voordelen van een gezamenlijk voorzieningenpakket op het gebied van bijvoorbeeld ICT, kennisdelen, marketing en inkoop. Zonder dat de met de traditionelere vormen van samengaan bijna automatisch meekomende nadelen (logheid van organisaties, starheid door toenemende bureaucratie, verminderde slagvaardigheid ten aanzien van veranderende ontwikkelingen) voor lief hoeven te worden genomen.
Kijk dus welke vormen van schaalvergroting voordeel kunnen geven, zonder dat de nadelen van fusies en overnames daarop automatisch volgen.
Wees niet in álle opzichten een voorhoedespeler
In de laatste decennia was het een groot voordeel als een advocatenkantoor als eerste (of als een van de eersten) zijn cliënten kon ‘trakteren’ op nieuwe technologische voorzieningen. Verdergaande digitalisering stelde kantoren in staat kennis en informatie effectiever en efficiënter binnen te halen en te distribueren. Dat kwam de kwaliteit en snelheid van de dienstverlening zeer ten goede. Een voorbeeld van een dergelijk instrumentarium is het Document Management System (DMS), al voeg ik daaraan toe dat door veel advocaten, om voor de hand liggende redenen, niet als een erg inspirerend voorbeeld zal worden ervaren. Een DMS is in de context van genoemde digitalisering bijna onmisbaar. Logisch dat de grote advocatenkantoren zulke systemen in gebruik namen zodra zij op de markt kwamen. Alleen al het ordelijk opslaan van e-mails in de zaakdossiers maakt een DMS tot een waardevol instrument. Terzijde merk ik op dat dit in mijn ervaring een van de weinige voordelen van een DMS is die advocaten, zelfs als zij al een tijd met een DMS werken, kunnen benoemen. Ik zal hier niet ingaan op de vele andere gebruiksmogelijkheden (ik veronderstel dat deze bij de lezers van deze publicatie bekend zijn), maar merk slechts op dat het verbazing- en zorgwekkend is dat advocaten van de vele zegeningen van een goedwerkend DMS, toch een kostbaar instrument, vaak zeer matig op de hoogte zijn.
Enfin, in de periode rond en na 2000 namen veel grote Nederlandse advocatenkantoren dergelijke systemen dus in gebruik. Het ging om omvangrijke, gecompliceerde pakketten die enerzijds een zwaar beslag legden op ICT-deskundigheid en –capaciteit van kantoren en anderzijds niet uitblonken in gebruiksvriendelijkheid. Zonder inzet van gespecialiseerde en dus dure menskracht konden zulke systemen niet worden geïmplementeerd. Vaak pas na omvangrijke en langdurige implementatietrajecten werden zij ook buiten de ICT-afdelingen door gebruikers als nuttig en handig ervaren. De kosten, niet alleen van de programmatuur zelf, maar ook van alle af te nemen diensten rondom de systeeminrichting, de implementatie en de organisatorische adaptatie, waren hoog.
Advocatenkantoren deden het omdat het moest, maar beleefden er weinig plezier aan – al zullen ze dat vaak niet willen toegeven.
Naarmate de tijd vorderde, werd dat uiteraard beter. Ontwikkelaars zaten niet stil, gebruikten bij de eerste gebruikers opgedane ervaringen voor het verbeteren van producten en diensten en langzamerhand kwamen DMS-pakketten, door lagere kosten en meer gebruikersgemak, ook binnen het bereik van kantoren buiten de cirkel van de allergrootsten.
En nu? Er is een breed palet van keuzemogelijkheden: DMS-programmatuur is vaak niet meer dan een verfijnd stelsel van instellingen binnen generieke pakketten als Sharepoint en er zijn zelfs al advocatenkantoren die kiezen voor een volledig cloudbased DMS, wat ik overigens best gewaagd vind. Niet iedereen zal die laatste optie durven te omarmen, maar het zegt wel iets dat middelgrote kantoren met een bewezen track record op het gebied van digitale voorzieningen zo’n stap zetten. Wat ik er maar mee wil zeggen, is dat het voor middelgrote kantoren soms heel goed is om bij innovatieve voorzieningen niet in de voorhoede mee te lopen. Te grote achterstanden oplopen is geen goed idee, maar je moet er toch ook niet aan denken dat je als kantoor met honderd advocaten of minder in 2014 opgezadeld zou zijn met een ouderwets DMS als Hummingbird of Worksite. Had je even geduld gehad, dan zou je nu tegen een fractie van de kosten een mooi modern en flexibel systeem kunnen hebben.
Kleinere kantoren hebben wel degelijk de toekomst
Zie daar de portee van mijn betoog: kleinere advocatenkantoren hebben veel mogelijkheden om de concurrentie met hun veel grotere Nederlandse concurrenten, en zelfs met de reusachtige kolossen uit Londen, New York, München en Beijing, aan te gaan. Door slimme keuzes te maken, door onderlinge krachtenbundeling, door handig, soms gezamenlijk en vooral ook niet te snel in te kopen en uit te kijken naar oplossingen die misschien niet altijd voor de hand liggen maar wel scherp aansluiten bij wat de markt, onze afnemers, van ons vragen. Zo kunnen zij de klippen van nationale en internationale schaalvergroting omzeilen, hun eigenheid bewaren en zelfs verdiepen, op weg naar een gezonde toekomst.