Een beschouwing over hoe o.a. inefficiency en een te groot draagvlak de juridische functie vervuilt.
Beroepshalve spreek ik met veel juristen. Juristen die op zoek zijn naar een nieuwe betrekking en juristen die namens hun organisatie mij vragen juristen te zoeken die passen in een bepaald profiel. Al die juristen vertellen mij hoe hun werkzaamheden eruit zien en vaak komt ook aan de orde hoe die werkzaamheden er wellicht in de toekomst uit gaan zien. En zo heeft iedereen zijn eigen beeld en mening. Mij valt op dat er met betrekking tot de juridische functie van tegenwoordig best veel gemord wordt. Bijvoorbeeld dat er veel administratie te verwerken is, wat saai en vervelend repeterend werk is en ook veel werk waarvoor ze eigenlijk niet zijn opgeleid. Vervuiling van de juridische functie. Zo luidt ook de titel van dit schrijven.
Deze vervuiling bevindt zich mijns inziens op twee vlakken. Vervuiling van de juridische functie door het creëren van een te groot draagvlak bij de inhouse jurist en vervuiling van de juridische functie door inefficiency, maar gek genoeg ook door efficiency die in de toekomst zal worden geïmplementeerd.
Vervuiling van de juridische functie door creatie van een te groot draagvlak bij de inhouse jurist.
Veel opdrachtgevers van mij vragen bij de rekrutering van juridisch personeel een track record in het bedrijfsleven bij de te presenteren kandidaten. De reden hiervan doorgaans is dat mijn opdrachtgevers graag mensen in hun team willen, die weten hoe ze met hun interne klant om moeten gaan. Dat ze begrijpen hoe het geld verdiend wordt door hun klant en dat ze geen afbreuk doen aan het reeds gecreëerde draagvlak van de juridische afdeling bij de interne klant. Maar het is niet gezegd dat hoe meer draagvlak je als juridische afdeling hebt, hoe meer toegevoegde waarde je kunt leveren. Integendeel. Er zijn fases in het creëren van draagvlak dat de wijzer de verkeerde kant uitslaat.
‘Doorgeschoten in het creëren van draagvlak’
“Te veel” is natuurlijk nooit goed. Te veel draagvlak voor een juridische afdeling komt zeker voor. Het gevolg daarvan is dat juristen op een juridische afdeling werk doen waarvoor zij niet zijn opgeleid en waarvoor zij al zeker niet op de payroll staan. Een simpel voorbeeld hiervan is dat er organisaties zijn waar de juristen ongeveer elke brief schrijven (ten behoeve van alle andere disciplines in de onderneming), omdat juristen nu eenmaal taalpuristen zijn en alle d’s en t’s op de juiste plek zetten. Een ander voorbeeld is dat professionals uit de business, die het werkelijke geld in de organisatie verdienen, niet meer zelf nadenken op het moment dat ze denken dat het juridisch wordt. Dan rennen ze naar ‘legal’ en leggen het probleem daar neer. Terwijl in veel gevallen, met logische analyse, de business professional dergelijke problemen zelf zou moeten kunnen oplossen en soms niet eens ziet dat het niet een juridisch probleem is, maar een commerciële afweging. Dit zijn dus verwende interne klanten van de juridische afdeling. De juridische afdeling is dan eigenlijk bij het creëren van draagvlak bij zijn eigen interne klant doorgeschoten; met vervuiling van hun functie als gevolg. Zie dat maar eens terug te draaien zonder dat de wijzer weer de ándere kant uitslaat naar géén draagvlak. Dit is moeilijk balanceren voor een juridische afdeling binnen een organisatie. Maar laat dat nou dan ook gewoon een mooie uitdaging zijn voor de zittende General Counsel.
Vervuiling van de juridische functie door inefficiency en door efficiency die in de toekomst zal worden geïmplementeerd.
Er is en wordt veel geschreven over de verandering van de juridische markt. Telkens zijn meer organisaties zich ervan bewust dat innovatie en dus verandering noodzakelijk is. De juridische sector is wat dat betreft een branche die toch altijd wel wat aan de late kant is, “to put it mildly”! Dat ligt zeer waarschijnlijk toch wel enigszins aan de aard van het beestje. De jurist is, generaliserend gezegd, een behoudende professional. Als gezegd, spreek ik met veel klanten. Zowel in het bedrijfsleven als de in advocatuur. De meesten zijn zich ervan bewust dat, mede door ontwikkeling van technologieën, juridische organisaties/afdelingen veel efficiënter gemaakt kunnen worden. Maar is de organisatie er klaar voor? Is de organisatie bereid om harde euro’s te investeren in tools die de juridische afdeling zal doen optimaliseren? Hoe ziet de businesscase er dan uit? Met alle respect voor de hedendaagse General Coun- sel, velen zijn niet echt bedreven in het maken van die businesscase, laat staan om die te “verkopen” aan zijn CFO en/of CEO; gelukkig enige uitzonderingen daargelaten. Die uitzonderingen lopen voorop in de juridische markt. Deze vooroplopers gaan miljoenen euro’s verdienen aan een grote efficiencyslag die tevens gepaard zal moeten gaan met een grote cultuur omslag in die betreffende organisaties.
Efficiency, wat houdt dat dan eigenlijk in? Veel juristen vinden dat elke casus op zijn individuele juridische merites beoordeeld moet worden en dat standaardisering dus uit den boze is en dus vloeken in de juridische kerk betekent. Maar is dat nou echt zo?
Hoeveel procent van een contract kan gestandaardiseerd worden? Dat hangt af van het soort contract wellicht, maar stel nou dat 80% van een contract door gerichte ‘questions & answers' ingevuld kan worden, is het dan voor een jurist niet heel erg fijn en lekker om zijn wetenschappelijke juridische kennis los te laten op die overige 20% die er echt toe doet? Om daar je echte toegevoegde waarde te kunnen laten zien?
De inmiddels ontwikkelde softwaretools voorzien ook in een groot gedeelte administratie. Administratie waar veel juristen een broertje dood aan hebben. Welnu, u leest het al, tot nu toe een behoorlijk pleidooi om eens open te staan voor verandering.
Ik zal daar nog een argument aan toevoegen. Veel juristen geven aan dat zij projectmatig werken interessant en leuk vinden. Een vastomlijnd project waar juridische kennis van belang is. Nou, dan heb ik een hele mooie: Project Legal Innovation
Onderzoek de technische mogelijkheden die inmiddels ontwikkeld zijn ten behoeve van optimalisering van een juridische afdeling;
Onderzoek wat de kosten daarvan zijn om die te implementeren in de organisatie (houd bij die kosten rekening met hoeveel tijd en geld het gaat kosten om de benodigde cultuuromslag te bewerkstelligen ten aanzien van de nieuw geïmplementeerde bedrijfsprocessen, niet alleen bij ‘legal’ maar ook bij de interne klant!)
Maak een businessplan om de CFO/CEO hiervan te overtuigen. Dat betekent dat de RvB ook moet zien wat deze verandering gaat opleveren en wanneer.
Zodra dit businessplan goedgekeurd is, gaat het echte werk pas beginnen. Het implementatieplan, oftewel: Hoe gaan we de puzzel leggen? Strategisch goed nadenken over wat de volgorde van implementatie van de nieuw aan te kopen technologieën moet zijn en hoe en wanneer de benodigde cultuuromslag moet plaatsvinden.
Ga er maar aanstaan! Maar wel leuk om te doen. Waarom? Uw juridische kennis is van essentieel belang. Maar ook de kennis van bedrijfsprocessen en mensen.
Wellicht ontwikkelt u hiermee competenties die nog nooit getriggerd zijn. En voor wat betreft uw zo te zeggen ‘employability’ voor de toekomst wordt ervaring opgedaan waarmee u de komende jaren nog wel even vooruit komt. Veel organisatie zullen juristen nodig hebben die dergelijke innovatie- en cultuuromslagprojecten hebben geïnstigeerd en uitgevoerd. Terugkomend op de vervuiling van de juridische functie kun je beargumenteren dat bij een inefficiënte juridische afdeling de juridische functie per definitie vervuild is. De juristen doen hun werk op een manier die veel efficiënter kan. Duidelijk. Maar dit zou ook het geval kunnen zijn na implementatie van innovatiemiddelen. Het juridische personeelsbestand moet en zal daarop afgestemd moeten worden. De General Counsel moet kijken welke competenties er nodig zijn bij zijn of haar juristen om optimaal gebruik te kunnen maken van alle geïmplementeerde tools. En als daar nog steeds juristen tussen zitten die iedere casus voor de volle 100% op zijn individuele juridische merites willen beoordelen, dan horen die juristen daar niet thuis.
Dit laatste behoort dus wel degelijk tot de taak van de General Counsel binnen het door mij zo mooi genoemde Project Legal Innovation. Laat dit dan ook een beetje een oproep zijn voor alle bedrijfsjuristen om zich aan de veranderende markt aan te passen. Verdiep u daar ook eens in, wellicht in plaats van een te volgen Grotius opleiding?
Terry Verheij heeft na zijn studie aan de Rijksuniversiteit Groningen gewerkt bij Legal Services van het toenmalige Coopers & Lybrand (later PwC Landwell), als transactieadvocaat bij Houthoff Buruma in Amsterdam en bij een gerenommeerd werving- en selectiebureau in Den Haag. Sinds juni 2007 is Terry werkzaam bij Voxius en sinds 1 september 2008 als partner.