Bij veel van de partnergebaseerde bedrijven in de professionele dienstverlening is het partnerinkomen vaak startpunt voor het maken van plannen voor de toekomst. Veel van deze bedrijven zijn dus sterk winstgedreven. Bovendien zijn ze hiërarchisch en bestaat er vaak geen cultuur die het maken van fouten ziet als onderdeel van een leerproces. De business development functie daarentegen wordt steeds vaker zwaar opgetuigd in de professionele dienstverlening, omdat in veel gevallen de druk op de marges aanhoudt. Innovatie blijft dus een belangrijk aandachtspunt. Bij een aantal bedrijven in de sector zakelijke dienstverlening zien we zelfs al dat wordt nagedacht het bedrijf op te splitsen in een ‘going concern’ gedeelte en een gedeelte dat zich volledig moet richten op innovatie en zelfs deelnemingen in innovatieve start-ups. In het bankwezen zien we een soortgelijke ontwikkeling waarin een onderscheid wordt gemaakt tussen ‘run the bank’ en ‘change the bank’.
Outside-in en waartoe zijn wij op aarde
Wereldwijd vinden grote veranderingen plaats met betrekking tot het nadenken over de reden van bestaan van bedrijven. Nog niet zo lang geleden was de consensus in de westerse wereld hierover dat bedrijven primair bestaan op basis van het creëren van waarde voor aandeelhouders. In de afgelopen jaren heeft een verschuiving plaatsgevonden naar de inmiddels bekende ‘People, planet en profit‘ drijfveren voor het bestaan van organisaties. Veel bedrijven zijn bezig met de transitie van winst centraal stellen naar het vinden van een bredere reden van bestaan. Daarmee zijn we er nog niet. In de afbeelding onderaan de pagina wordt een evolutionair overzicht gegeven van de reden van bestaan van bedrijven. In de eerste fase (business centric) gaat het inderdaad primair om het behalen van winst en is ‘goed doen’ vooral beperkt tot de duurzaamheidsafdeling (CSR: corporate social responsibility). In de volgende fase (customer centric) bestaan bedrijven om het voor hun klanten mogelijk te maken ‘groei’ te realiseren (zowel materieel als immaterieel). In deze fase is duurzaamheid al onderdeel van het bedrijfsmerk en van de beoordelingen van medewerkers. In de derde en laatste fase zijn bedrijven echt mensgericht en bestaan ze om maatschappelijke problemen op te lossen en om ‘gemeenschappen’ te bouwen met mensen van binnen de organisatie en van buiten de organisatie. Zingeving is een belangrijk onderdeel van de cultuur geworden en is een instrument om talent aan te trekken en vast te houden.
Bedrijfscultuur wordt onderscheidend vermogen
Wat betekenen bovenstaande ontwikkelingen voor de advocatuur? Het voortbestaan van de advocatuur is in grote mate afhankelijk van het vermogen om talent aan te trekken, zeker bij de topkantoren. Wij merken dat start-ups en bedrijven als Cool Blue een enorme aantrekkingskracht hebben op de jongste generatie werknemers.
Deze bedrijven kenmerken zich door een vooruitstrevende mix van structuur (organisatie), cultuur en zingeving (purpose). Daarentegen worden grote bedrijven minder aantrekkelijk voor talent. De redenen hiervoor zal ik hier uiteen zetten.
Structuur
Zowel bij de hele grote bedrijven alsook de grotere advocatenkantoren is hiërarchie nog een belangrijk onderdeel van het ondernemen. We komen er nu steeds meer achter dat het denken in ‘silo’s’ (BU’s) of partners met specialistische klantbediening, suboptimaal is. Klantvragen worden steeds complexer en voor het goed invullen van diensten die de klantvraag zo goed mogelijk beantwoorden, zijn meerdere specialisten in teams nodig. We zien dan ook binnen de grote bedrijven dat afscheid wordt genomen van de traditionele ‘harkjesorganisatie’ en dat massaal overgegaan wordt op de zogeheten ‘Spotify-manier’ van werken. In een recente wereldwijde survey onder HR executives van Deloitte kwam naar voren dat structuur, leiderschap en cultuur hoog scoren.
Tribes
In de afbeelding zien we hoe de Spotify achtige manier van werken verder wordt ingevuld. Het gaat om tribes, chapters en squads. Een tribe bestaat maximaal uit ongeveer 150 mensen en een squad heeft ongeveer 9 mensen. Het is in feite een mini startup. Het verschil met de ‘harkjesorganisatie’ is dat de leden vanuit verschillende disciplines binnen de squad eigenaar zijn van een aandachtsgebied, bijvoorbeeld ‘due dilligence’ binnen de advocatuur. In deze squad zullen mensen zitten die een achtergrond hebben in recht (in het bijzonder due dilligence), programmeren en ICT (i.v.m. het toenemende belang van deep machine leaning en machine intelligence) en marketing mensen (onder meer productontwikkeling).
Cultuur
Uiteraard is een verandering van de structuur niet voldoende. Cultuur uiteindelijk is de belangrijkste succesfactor binnen de professionele dienstverlening. Van belang is dat de cultuurwaarden duidelijk zijn voor iedereen en dat er ook discipline is om de gekozen waarden in stand te houden, ook bij het rekruteren. Uitgangspunt is dat die cultuur gekozen moet worden die bevlogen professionals in hun kracht zet. In de woorden van Peter Drucker: “smart businesses will strip away everything that gets in their knowledge workers' way”. Het inmiddels zeer bekende bedrijf Google heeft een duidelijke filosofie als het gaat om het beste te halen uit professionals. We zien dat dit soort initiatieven beginnen in de ICT, en hun weg vervolgen in de consultancy en daarna in de financiële sector. Wat de advocatuur betreft is het niet ‘if’ maar ‘when’ voordat het besef doordringt dat bedrijfscultuur een USP wordt (unique selling point).
Google’s 10 gouden regels
1. Hire by committee
Virtually every person who interviews at Google talks to at least half-a-dozen interviewers, drawn from both management and potential colleagues. Everyone's opinion counts, making the hiring process more fair and pushing standards higher. Yes, it takes longer, but we think it's worth it. If you hire great people and involve them intensively in the hiring process, you'll get more great people. We started building this positive feedback loop when the company was founded, and it has had a huge payoff.
2. Cater to their every need
As Drucker says, the goal is to "strip away everything that gets in their way. 'We provide a standard package of fringe benefits, but on top of that are first-class dining facilities, gyms, laundry rooms, massage rooms, haircuts, carwashes, dry cleaning, commuting buses – just about anything a hardworking engineer might want. Let's face it: programmers want to program, they don't want to do their laundry. So we make it easy for them to do both.
3. Pack them in
Almost every project at Google is a team project, and teams have to communicate. The best way to make communication easy is to put team members within a few feet of each other.
The result is that virtually everyone at Google shares an office. This way, when a programmer needs to confer with a colleague, there is immediate access: no telephone tag, no e-mail delay, no waiting for a reply. Of course, there are many conference rooms that people can use for detailed discussion so that they don't disturb their office mates. Even the CEO shared an office at Google for several months after he arrived. Sitting next to a knowledgeable employee was an incredibly effective educational experience.
4. Make coordination easy
Because all members of a team are within a few feet of one another, it is relatively easy to coordinate projects. In addition to physical proximity, each Googler e-mails a snippet once a week to his work group describing what he has done in the last week. This gives everyone an easy way to track what everyone else is up to, making it much easier to monitor progress and synchronize workflow.
5. Eat your own dog food
Google workers use the company's tools intensively. The most obvious tool is the Web, with an internal Web page for virtually every project and every task. They are all indexed and available to project participants on an as-needed basis. We also make extensive use of other information-management tools, some of which are eventually rolled out as products. For example, one of the reasons for Gmail's success is that it was beta tested within the company for many months. The use of e-mail is critical within the organization, so Gmail had to be tuned to satisfy the needs of some of our most demanding customers - our knowledge workers.
6. Encourage creativity
Google engineers can spend up to 20 percent of their time on a project of their choice. There is, of course, an approval process and some oversight, but basically we want to allow creative people to be creative.
One of our not-so-secret weapons is our ideas mailing list: a companywide suggestion box where people can post ideas ranging from parking procedures to the next killer app. The software allows for everyone to comment on and rate ideas, permitting the best ideas to percolate to the top.
7. Strive to reach consensus
Modern corporate mythology has the unique decision maker as hero. We adhere to the view that the 'many are smarter than the few ', and solicit a broad base of views before reaching any decision. At Google, the role of the manager is that of an aggregator of viewpoints, not the dictator of decisions. Building a consensus sometimes takes longer, but always produces a more committed team and better decisions.
8. Don’t be evil
Much has been written about Google's slogan, but we really try to live by it, particularly in the ranks of management. As in every organization, people are passionate about their views. But nobody throws chairs at Google, unlike management practices used at some other well-known technology companies. We foster to create an atmosphere of tolerance and respect, not a company full of yes men.
9. Data drive decisions
At Google, almost every decision is based on quantitative analysis. We've built systems to manage information, not only on the Internet at large, but also internally. We have dozens of analysts who plow through the data, analyze performance metrics and plot trends to keep us as up to date as possible. We have a raft of online ‘dashboards’ for every business we work in that provide up-to-the-minute snapshots of where we are.
10. Communicate effectively
Every Friday we have an all-hands assembly with announcements, introductions and questions and answers. (Oh, yes, and some food and drink.) This allows management to stay in touch with what our knowledge workers are thinking and vice versa. Google has remarkably broad dissemination of information within the organization and remarkably few serious leaks. Contrary to what some might think, we believe it is the first fact that causes the second: a trusted work force is a loyal work force.
Zingeving
Het wordt voor de advocatuur een uitdaging om zingeving (purpose) duidelijk te definiëren en zwaarder aan te zetten in het werk. ‘Hoe draag ik in mijn werk bij aan een betere wereld’ is dan de kernvraag. De jongste generatie werknemers houdt in haar keuze voor een werkgever al duidelijk rekening met het antwoord op deze vraag. De keuze voor de sociale advocatuur wordt duidelijk ingegeven door zingeving. De uitdaging voor de traditionele advocatuur is om maatschappelijke betrokkenheid te integreren in het business model. Een paar voorbeelden zijn er al. Een aantal grote kantoren begeleiden gratis veelbelovende startende bedrijven.
De Scandinavische factor
De bekende cultuursocioloog Hofstede heeft cultuurkenmerken in kaart gebracht van verschillende nationaliteiten. De belangrijkste staan in de afbeelding hieronder. Onze cultuur heeft veel overeenkomsten met de Scandinavische cultuur met name op de dimensies machtsafstand en masculien (lage machtsafstand en meer feminien). De ‘Spotify-manier’ van werken past heel goed bij de Scandinavische/Nederlandse cultuurwaarden. De advocatuur (en veel grote bedrijven) is juist hiërarchisch en masculien. We kunnen hier twee conclusies aan verbinden.
Conclusie 1. Een bedrijfscultuur die haaks staat op die van de omgeving, heeft weinig kans van slagen op de lange termijn.
Conclusie 2. Een bedrijf dat met hoog opgeleide professionals werkt (zoals de advocatuur) zal een cultuurverandering moeten doormaken om op termijn nog interessant te zijn voor talent.
Antropologie komt te hulp
Dunbar’s number (Het getal van Dunbar) is de vermeende grens aan het aantal indivi-duen waarmee een persoon een stabiele, sociale relatie kan onderhouden.
Dit getal werd gepubliceerd door de Engelse antropoloog Robin Dunbar en bedraagt ongeveer 150. De antropoloog Dunbar heeft onderzoek gedaan naar menselijke samenlevingen door de eeuwen heen en het getal 150 loopt als een rode draad door de sociale netwerken van mensen. Te denken valt aan de centurion (honderdman) in het Romeinse leger maar ook aan het gegeven dat de maximale omvang van de eerder besproken Tribe niet boven de 150 uit komt.
Waarom 150? Dunbar: ’... there is a cognitive limit to the number of individuals with whom any one person can maintain stable relationships, that this limit is a direct function of relative neocortex size, and that this in turn limits group size ... the limit imposed by neocortical processing capacity is simply on the number of individuals with whom a stable inter-personal relationship can be maintained.’ Ons brein kan dus niet meer aan dan 150. Op naar de advocatenkantoren met een maximale omvang van 150 medewerkers. Of 150 medewerkers per aandachtsgebied (litigation)? Nationaal of international.
