Het effect en de waarde van het pijnlijke jaarlijkse functioneringsgesprek door Ron Baker, oprichter VeraSage Instituut Californië (Think Tank for professional knowledge firms)
Een functioneringsgesprek is niet het systeem dat het salaris doet stijgen, carrières laat bloeien of de status verhoogt; het is een bijkomstig gevolg van deze dynamische systemen. Een functioneringsgesprek is in de eerste plaats de bureaucratie die reeds gemaakte beslissingen heiligt. -Tom Coens en Mary Jenkins, Abolishing Performance Appraisals
Menselijk kapitaal is bepalend voor de prestatiecapaciteit van elke organisatie. De huidige kenniswerkers zijn in tegenstelling tot de fabrieksarbeiders van de industriële revolutie, in het bezit van productiemiddelen. Kenniswerkers zijn in de zin uiteindelijk vrij-willigers. De beslissing om op het werk te verschijnen is immers volledig gebaseerd op hun eigen wil. Het is dus moeilijk om de aanhoudende afhankelijkheid van het "pijnlijke jaarmoment" - het functioneringsgesprek, te begrijpen. Uit het baanbrekende boek van Tom Coens en Mary Jenkins, ‘Abolishing Performance Appraisals’ blijkt dat er in meer dan 50 jaar van academische onderzoeken weinig empirisch bewijs is voor de effectiviteit van functione-ringsgesprekken op het daadwerkelijk verbeteren van de prestaties.
Ondanks deze feiten, plakken bedrijven er de niet-op-informatie gebaseerde overtuiging aan vast dat er geen geschikte vervanging is. Waar komt dit ritueel toch vandaan?
De oorsprong van functioneringsgesprekken
Peter Drucker legt de moderne antecedent van het beoordelingsproces uit in zijn boek ‘The Effective Executive’:
"Functioneringsgesprekken, zoals deze momenteel worden toegepast door een grote meerderheid van organisaties, zijn ontworpen door de klinische en abnormale psychologie voor hun eigen doeleinden. De psycholoog is oprecht bezig met wat er mis is, in plaats van met wat er goed gaat met de patiënt. De klinische psycholoog of de psychopatholoog bekijkt functioneringsgesprekken daarom als een proces van diagnose van de zwakke punten van een persoon."
Tijdens een functioneringsgesprek heeft men de neiging zich te richten op de zwakke punten, niet op de sterke punten - hetgeen psychologen 'het presenteer probleem' noemen. Goede leiders ontwikkelen echter prestatieprocessen en taken die aansluiten bij de sterke punten van een persoon. Tevens negeren zij zwakke punten of maken zij deze niet relevant, zoals een goede coach dat zou doen.
Schadelijke effecten van functionerings-gesprekken
Functioneringsgesprekken zijn, zoals men in de medische wereld zegt, een iatrogene ziekte. Met andere woorden: een ziekte veroorzaakt door de dokter. Naar schatting lijdt tien procent van alle ziekenhuispatiënten aan dit type ziekte. We moeten in het beoordelingsproces het Hippocrates Principe van primum non nocere (ten eerste: doe anderen geen kwaad”) toepassen.
Hieronder volgt een aantal meer ernstige negatieve gevolgen van het functioneringsgesprek (FG):
FG's zijn contraproductief in het "verdrijven van angst," een emotie die volgens Dr. Edwards Deming geëlimineerd moet worden om verbetering van menselijke prestaties te bewerkstelligen;
FG's richten zich op de zwakke punten van de werknemer in plaats van zijn of haar sterke punten;
Leren wordt overschaduwd door evaluatie en veroordeling die beiden onlosmakelijk verbonden zijn aan FG’s;
Zelfs als tijdens FG’s zowel sterke als zwakke punten worden besproken, ligt het in de menselijke aard om de negatieve feedback te laten overstemmen ten opzichte van de positieve feedback;
Effectieve feedback moet worden gegeven wanneer dit nodig is, niet op een willekeurig uitgekozen datum;
FG's symboliseren een paternalistische leidinggevende-ondergeschikte relatie die gebaseerd is op bevelen en controle in plaats van op de kenniswerker die zelf verantwoordelijk is voor zijn of haar eigen ontwikkeling;
FG’s leggen een algemene benadering op die het geven van relevante en authentieke feedback aan verschillende individuen belemmert;
Het FG proces wordt door te veel "ruis" omringt: maatregelen of ontslag, salarisverhogingen, bonussen, promoties etc. verminderen de focus op prestatieverbetering;
Mensen met elkaar vergelijken en rangschikken helpt hen niet om beter te functioneren op het werk. Zoals de definitie aangeeft, zorgt rangschikken voor onderpresteerders, ongeacht de absolute waarde van hun werk;
FG's besteden te veel schaarse leiderschapsaandacht aan slecht presterende werknemers in plaats van aan toppresteerders;
FG's zijn zeer kostbaar om toe te passen ten opzichte van de magere baten die ermee te behalen zijn;
FG's bieden geen effectieve methode voor het verantwoordelijk houden van mensen voor toekomstige resultaten, aangezien ze zich richten op het verleden;
Elke erkende zwakte van een teamlid kan tegen hem/haar worden gebruikt, hetgeen leren en zelfontplooiing ontmoedigt;
FG's verwarren het geven van effectieve feedback, met het invullen van formulieren en bureaucratische administratieve activiteiten die geen verband houden met strategische doelen of het toevoegen van waarde;
FG's versterken een vereiste voor human resources afdelingen om dossiers over de teamleden te hebben die te vergelijken zijn met KGB-dossiers;
FG's geven de valse indruk dat een wetenschappelijk en objectief proces wordt toegepast om de individuele prestaties te meten, maar in werkelijkheid zijn alle FG’s in de uiteindelijke analyse subjectief en gebaseerd op veroordeling;
FG’s verdoezelen het feit dat een onder-neming een onderling afhankelijk systeem is. Wat uiteindelijk telt zijn de prestaties van het geheel, die niet slechts bestaan uit de som van haar componenten;
FG's bieden de illusie van bescherming tegen rechtszaken en beschuldigingen van onrechtmatig ontslag, terwijl ze in feite zelden die bescherming bieden en vaak een averechts effect hebben in rechtszaken.
Volgens de auteur Daniel Pink in 'Think Tank: Fix the workplace, not the workers (6 november 2010), zijn functioneringsgesprekken zelden authentieke gesprekken. Ze vormen eerder een soort Wester’s kabuki theater - zeer gestileerde rituelen waarin mensen voorspelbare zinnen voordragen alsof het een routineklus betreft en hopen dat de ervaring snel eindigt.
Het vervangen van het functioneringsgesprek
Het is tijd om een nieuw model te omarmen waarin moed meer wordt gewaardeerd dan voorzichtigheid en waar bevelen en controle worden vervangen door connectie en ontwikkeling. Uiteindelijk is het de intensiteit van de interacties met intelligente personen in combinatie met goede ideeën die talent aantrekt en ontwikkelt, en niet de efficiëntie van de administratieve processen van een onderneming.
Drie strategische middelen vervangen het huidige systeem van functioneringsgesprekken:
Kritieke Voorspellende Indicatoren Voor Kenniswerkers
De Brief Van De Manager
After-Action Reviews (AAR)
1. Kritieke Voorspellende Indicatoren Voor Kenniswerkers
Er kan onderscheid worden gemaakt tussen een Kritieke Prestatie-Indicator en een Kritieke Voorspellende Indicator. Het eerste is slechts een meting - bijv. het aantal aangevraagde octrooien of het aantal nieuwe klanten, maar het ontbreekt hier aan een falsifieerbare theorie. Het laatste daarentegen is een meting of beoordeling, geleid door een theorie, die kan worden getest en verfijnd om vervolgens een verklaring te kunnen geven, te kunnen bepalen of te kunnen voorspellen. Het is de zoektocht naar oorzaak en gevolg.
Kenniswerk wordt niet bepaald door kwantiteit, maar door kwaliteit; niet door kosten, maar door resultaten. De traditionele meetinstrumenten moeten worden vervangen door beoordeling. En er is een verschil tussen een meting en een beoordeling: een meting vereist slechts een schaal, een beoordeling vereist wijsheid.
Veel bedrijfsleiders zijn bang dat zij subjectieve vooroordelen zullen toelaten in het besluitvormingsproces als zij niet langer gebruikmaken van objectieve maatstaven. Conclusie? Om ons te ontdoen van vooroordelen zouden we emoties en onderscheidingsvermogen op moeten geven, maar dat is een te hoge tol om te betalen. Neuroloog Antonio Damasio heeft patiënten met hersenbeschadiging bestudeerd, waaruit blijkt dat het zonder emotie onmogelijk is om beslissingen te nemen.
Het is waar dat de volgende KPI’s meer vragen oproepen dan beantwoorden, maar het roept in ieder geval de juiste vragen op. Het is nog altijd beter om min of meer relevant te zijn dan volledig irrelevant. Organisaties die tot inkeer zijn gekomen, staan hun teamleden toe om te beslissen welke van de volgende KPI’s het belangrijkst zijn om te traceren en te ontwikkelen.
Feedback van de klant
Wat zeggen klanten - zowel goede als slechte punten - over het teamlid? Zou u wat van uw efficiëntie inruilen voor een teamlid dat zeer geliefd is bij klanten? Hoe vraagt het bedrijf om feedback over de prestaties van teamleden aan haar klanten?
Effectieve luister- en communicatieve vaardigheden
Het is makkelijker om lezen en schrijven aan te leren (dit betreft solitaire handelingen) dan het aanleren van luisteren en spreken (waarbij altijd interacties tussen mensen nodig zijn). Maar hoe meet je luisteren en communicatieve vaardigheden?
Het nemen van Risico’s, Innovatie en Creativiteit
Hoe vaak nemen werknemers risico’s of innoveren zij door nieuwe dingen te doen voor klanten of het bedrijf? Nemen zij deel aan het creatieve denkproces door middel van de wijze waarop zij hun werk aanpakken?
Kennis ontlokken
Aristoteles zei: "Onderwijs is de hoogste vorm van begrip." Kennis ontlokken is het proces van het ondersteunen van anderen in het genereren van hun eigen kennis. Houdt hierbij rekening dat dit meer omvat dan slechts nieuwe dingen leren; het gaat om het opleiden van anderen zodat zij in staat zijn om hun eigen kennis te genereren.
Een van de meest effectieve technieken voor kenniswerkers om een vak te leren - zeker op een hoog niveau - is om het anderen aan te leren. Hoe vaak verzorgen teamleden een korte training over een artikel of boek dat ze hebben gelezen of een seminar dat ze hebben gevolgd? Hoe goed zijn zij in het opleiden van hun klanten en collega's?
Voortdurend leren
Wat weten teamleden dit jaar dat zij vorig jaar nog niet wisten en ze waardevoller maakt? Dit is meer dan het simpelweg registreren van uren die besteed zijn aan opleidingen; het vereist eigenlijk een poging om te beoordelen wat er daadwerkelijk geleerd is. Hoeveel boeken hebben zij dit jaar gelezen? Nog belangrijker, wat hebben zij ervan geleerd?
Eén van de bezwaren die vaak wordt gemaakt tegen het investeren in de opleiding van werknemers is: "ze zullen vertrekken en mogelijk een nog sterkere concurrent worden”. Dit is ongetwijfeld waar, maar een bedrijf loopt het risico van vertrek altijd. Maar wat als u niet investeert in de opleiding van de werknemers en zij besluiten te blijven?
Effectief Delegeren
Peter Drucker geloofde dat tot 25% van de taken van een leidinggevende in de prullenbak kunnen worden gegooid, zonder dat iemand daar iets van merkt. Moedigt uw organisatie kenniswerkers aan om effectief te delegeren?
Trots, Passie, Houding en Toewijding
Indien u van mening bent dat een aantal van deze KPI’s moeilijk te meten is, wat dacht u dan van het meten van trots? Hoewel het geen substituut is voor echt talent, zijn een gevoel van trots zijn op uw werk, klanten, collega’s, de werkgever en waarden van cruciaal belang voor het werken met passie en toewijding.
Tevredenheidsdagen
Ik bedank John Heymann, CEO, en zijn team van NewLevel Group, een adviesbureau gevestigd in Napa, Californië, voor deze KPI.
Een tevredenheidsdag is één van die dagen die u eraan herinnert, waarom u doet wat u doet. Het kan het binnenhalen van een nieuwe klant zijn of oprecht door een klant bedankt worden. Klinkt dat te emotioneel? John geeft toe dat dat waar is. Maar hij geeft ook aan dat het aantal tevredenheidsdagen dat genoteerd staat op de kalender van een organisatie een belangrijke indicator is, en een barometer van het moreel, de cultuur en winstgevendheid in zijn eigen bedrijf. We kunnen de omgangsmanieren van een dokter niet meten – die moet ervaren worden. Efficiëntiemaatstaven kunnen alle energie, enthousiasme en betrokkenheid die de werknemers leveren niet meten.
2. De Brief Van De Manager
Een andere praktische suggestie om mensen verantwoordelijk te houden voor hun toekomstige bijdrage is wat Peter Drucker de brief van de manager noemt, zoals uitgelegd in het boek van John Flaherty, ‘Peter Drucker:
Shaping the Managerial Mind': Het opstellen van doelen is zo belangrijk dat een aantal van de meest effectieve managers die ik ken, een stap verder gaan. Zij laten alle managers die onder hen werken twee keer per jaar een ‘brief van de manager’ schrijven. In deze brief aan de leidinggevende, bepaalt elke manager eerst de doelstellingen van zijn leidinggevende en van zijn baan zoals hij dat ziet. Hij noteert vervolgens de prestatienormen waarvan hij van mening is dat ze op hem van toepassing zijn. Daarna noteert hij de dingen die hij moet doen om deze doelen te behalen, en de dingen binnen zijn eigen unit die hij als een groot obstakel beschouwt. Hij noteert ook welke dingen zijn leidinggevende en het be-drijf doen om hem daarbij te ondersteunen en de dingen die hem belemmeren.
Tot slot, geeft hij in grote lijnen aan hoe hij het komende jaar van plan is om zijn doelen te bereiken. Als zijn leidinggevende zijn uitingen aanvaardt, wordt “de brief van de manager” de motor waarop de manager draait.
Procter & Gamble maakt gebruik van een, zoals zij zelf noemen, Werk en Ontwikkelingsplan in plaats van functioneringsgesprekken, waarin de doelen van het komende jaar staan, hoe deze verband houden met het ondernemingsplan en waarin de metingen voor succes, het bijbehorende tijdsbestek en de verwachte resultaten benoemd zijn. Wat ‘de brief van de manager’ zo waardevol maakt, is de focus op kansen, resultaten, output en waarden, in plaats van problemen, input, kosten en activiteiten. Functioneringsgesprekken kunnen alleen verslag leggen van het verleden en problemen onthullen, maar nooit kansen.
3. After-Action Reviews (AAR)
Het gebruik van AAR’s door het Amerikaanse leger begon in 1973, niet als een kennismanagement middel, maar als een methode om de waarden, integriteit en aansprakelijkheid te herstellen, die tijdens de oorlog in Vietnam waren verwaterd.
Reflectie zonder actie is passief, maar actie zonder reflectie is ondoordacht.
Combineer ervaring met reflectie, en blijvend leren is het resultaat. Welk percentage van de tijd van uw bedrijf wordt besteed aan het verbeteren van het werk, en niet alleen het uitvoeren van het werk?
Het doel is niet slechts het corrigeren van dingen, maar om het denken te corrigeren. Het leger heeft namelijk geleerd dat gebrekkige veronderstellingen de grootste factor zijn in een gebrekkige uitvoering.
Echter, perfectionistische culturen verzetten zich tegen dit soort spontane introspectie, omdat ze de neiging hebben om intolerant te zijn ten opzichte van fouten en zij fouten associëren met carrière-risico en niet met voortdurend leren. De medische wereld beschikt over een geschikte axioma voor gemaakte fouten: “vergeef en onthoudt”. AAR’s moeten niet worden gebruikt voor promoties, salarisverhogingen of functioneringsgesprekken.
Mensen confronteren met hun eigen vrijheden
Je kunt dingen niet op de oude manier blijven doen en genieten van de voordelen van de nieuwe manier -Thomas Sowell
Omdat kenniswerkers vrijwilligers zijn, kunnen wij veel leren van de non-profit sector. Zij weten hoe ze de kwaliteiten van mensen kunnen benutten, terwijl functioneringsgesprekken zich meer richten op de zwakten van mensen.
Management goeroe Charles Handy heeft gedurende zijn gehele carrière het argument verdedigd dat organisaties gemeenschappen van individuen zijn en geen machines. Hij benoemt een prachtige metafoor in zijn auto-biografie, 'Myself and Other More Important Matters', waarvan ik denk dat het van toepassing is op kenniswerkers en functione-ringsgesprekken: het theater.
Er wordt niet gesproken over menselijk kapitaal, "iedereen staat genoteerd op het theaterprogramma en managers zijn er voor dingen (het podium, de verlichting etc.) niet voor de mensen. Het talent wordt gestuurd, niet gemanaged door iemand die vertrekt zodra het project begint. De feedback van het publiek wordt direct ontvangen, niet een jaar na de voorstelling."
'Een negatief oordeel in een functioneringsgesprek kan hetzelfde effect hebben als een rode kaart in een voetbalwedstrijd. Echter, de voetballer blijft zich een gewaardeerd teamlid voelen, waar de werknemer zich sneller zal afzonderen.'
Auteur en consultant Peter Block zegt hetvolgende: "De echte taak van leiderschap is om mensen te confronteren met hun vrij-heden.” Functioneringsgesprekken belemmeren autonomie en verantwoordelijkheid; zij zijn in het huidige kennistijdperk zeer verou-derd -een voorbeeld van gisteren dat morgen gegijzeld houdt. Hebben we de moed om zo’n inefficiënt proces te vervangen?
Functioneringsgesprekken zijn immers een iatrogene ziekte, dus dokter, genees uzelf!
(Over Ron Baker -uit de Engelse Bio)
Ronald J. Baker started his CPA career in 1984 with KPMG’s Private Business Advisory Services in San Francisco.
Today, he is the founder of VeraSage Institute—the leading think tank dedicated to educating professionals internationally—and a radio talk-show host on the www.VoiceAmerica.com show: The Soul of Enterprise: Business in the Knowledge Economy. As a frequent speaker, writer, and educator, his work takes him around the world.
He has been an instructor with the California CPA Education Foundation since 1995 and has authored fifteen courses for them, including: You Are What You Charge For: Success in Today’s Emerging Experience Economy (with Daniel Morris); Alternatives to the Federal Income Tax; Trashing the Timesheet: A Declaration of Independence; Everyday Economics; Everyday Ethics: Doing Well by Doing Good; The Best Business Books You Should Read; Pricing on Purpose: Creating and Capturing Value; Measure What Matters to Customers; and Innovating Your Business Model.
He is the author of seven best-selling books, including:
Professional’s Guide to Value Pricing;
The Firm of the Future: A Guide for Accountants, Lawyers, and Other Professional Services, co-authored with Paul Dunn;
Pricing on Purpose: Creating and Capturing Value;
Measure What Matters to Customers: Using Key Predictive Indicators;
Mind Over Matter: Why Intellectual Capital is the Chief Source of Wealth;
Implementing Value Pricing: A Radical Business Model for Professional Firms;
The Soul of Enterprise: Dialogues on Business in the Knowledge Economy, co-authored with Ed Kless.
Luister ook naar Ron’s radioshow: The Soul of Enterprise: Business in the Knowledge Economy (www.thesoulofenterprise.com).