Inleiding
De functieomschrijvingen van managing partners zouden moeten worden gelabeld met een duidelijke waarschuwing: Deze functie kan u en de wijze waarop u zich binnen uw organisatie gedraagt ernstig
veranderen!
Dankzij mijn consulten, onderzoeken en interviews, heb ik in het afgelopen decennium, het voorrecht gehad een kijkje te nemen in de keuken van de uitdaging die gepaard gaat met het worden aangesteld als nieuwe managing partner (voorzitter van het bestuur).
Van openhartige discussies over de stress die opduikt wanneer je doet alsof je weet waar je mee bezig bent en de enorme tijdsdruk die je wordt opgelegd door de verzoeken van je partners, tot een gevoel van desoriëntatie door de omvang en de reikwijdte van het mandaat; veel professionals worstelen in stilte met de druk uit diverse hoeken tijdens hun bestuurstermijn.
Ik ben tot de ontdekking gekomen dat de grote meerderheid van leiders, in elke positie van verantwoordelijk-heid, het meest kwetsbaar is aan het begin van de bestuurstermijn.
Als nieuwe leider kan een gevoel van verwarring en besluiteloosheid je verassen, juist op die momenten waarop je scherpzinnig en vastberaden wilt overkomen. Je kunt een gevoel van overweldiging en nervositeit ervaren, terwijl je liever beheerst en dynamisch overkomt. Wat ik heb waargenomen is dat er sprake is van een aantal, wat ik zal noemen “paradoxen van leiderschap” - de min of meer aanhoudende dynamiek van de functie waar bestuurders mee worstelen om effectief om te kunnen gaan met hun baan als leider. Dit is de top vijf:
Zorg ik voor veranderingen of hou ik het bij het oude? (het bepalen van de “honger” naar verandering)
Moet ik mijn banden met mensen versterken of moet ik afstand houden? (ontwikkelingen van werkrelaties)
Laat ik zien dat ik weet wat ik moet doen of vraag ik om hulp? (vakkundig overkomen)
Beïnvloed ik sterk de beslissing die ik wil of ondersteun ik een consensus? (beslissingen nemen)
Richt ik mij op het behalen van resultaten of accepteer ik een bepaalde mate van onzekerheid? (prioriteiten stellen)
Iedereen die als leider fungeert, heeft een natuurlijke voorliefde voor een bepaalde aanpak; een neiging om een bepaald uiterste te kiezen boven een andere. Onze voorkeur voor ‘verandering’ of ‘dingen bij het oude laten’, is vastgeklonken in ons systeem en het resultaat van eerdere ervaringen die we hebben opgedaan vóór het bemachtigen van de huidige leidinggevende positie. Wat doorgewinterde leiders echter hebben geleerd, is dat het vanuit beide kanten tegelijkertijd proberen te managen, de enige manier is om succesvol een weg te vinden door deze spanningen.
Laten we eens een kijkje nemen in deze top 5 spanningen van het leiderschap – met de focus op wat je als nieuwe leider kunt doen om hierin een weg te vinden. Om je een idee te geven van hoe het echt voelt om aan het roer te staan, zal elke hierop volgende paragraaf beginnen met een citaat van een echte leider binnen een advocatenkantoor (uiteraard anoniem, vanwege redenen die voor de hand liggen).
1. Het bepalen van de ‘honger’ naar verandering.
(Paradox: Waar zorg ik voor verandering en waar hou ik het bij het oude?)
Advocaten zijn gewoontedieren, met name drukke advocaten. De tijd en moeite die nodig zijn om hen voor te bereiden op nieuwe manieren van werken, mogen niet onderschat worden. Op basis van uiteenlopende initiatieven voor verandering, is het mijn persoonlijke doel om van “dat is het domste idee dat ik ooit gehoord heb" tot “maar we doen het altijd op die manier” zo goed als te elimineren!
Het eerste gebied waar je als leider spanning ervaart, is bij het bereiken van enig gevoel van consensus met betrekking tot de richting die je bedrijf, kantoor of praktijk na zou moeten streven. Die richting heeft veel te maken met de prestaties die van jou als leider worden verwacht. Het heeft ook veel te maken met de collectieve drang van jouw partners naar verandering. "Ons dilemma”, legde een bestuursvoorzitter uit, "is dat we een hekel hebben aan verandering, maar dat we er tegelijkertijd van houden. Wat mijn partners willen, is dat dingen hetzelfde blijven, maar toch beter worden.”
Er zijn veel vragen die je aan je partners zou kunnen voorleggen om grip te krijgen op de richting die jouw partners op willen gaan. Twee vragen zijn echter cruciaal:
Wat zijn de cruciale dingen die we als bedrijf moeten veranderen en waarom?
Wat zijn de belangrijkste dingen met betrekking tot ons advocatenkantoor die we zeker moeten behouden en waarom?
Wat je in gedachten moet houden:
Als leider is het noodzakelijk om zo vroeg mogelijk de input van je partners te krijgen over wat zij als voorkeursrichting van de groep beschouwen.
Voer één-op-één interviewsessies met je partners, waarbij je iedere partner dezelfde vragen stelt, om erachter te komen wat hun inzichten zijn, om hun advies te vragen en om waar te nemen welke onderwerpen zich voordoen. Verkrijg duidelijkheid in waar zij specifiek ‘verandering in willen zien’ en wat zij specifiek ‘bij het oude willen laten’. Het is verstandig om je partners te laten zien dat je oprecht betrokken bent en bereid bent te luisteren voordat je uitspraken doet over welke kant het bedrijf volgens jou op moet gaan.
Jouw interviewdoelen:
Verkrijg informatie van je partners.
Definieer of bevestig de belangrijkste uitdagingen van het bedrijf.
Creëer geloofwaardigheid en win het vertrouwen.
Neem de drang naar verandering van je partners waar.
Verzamel input voor de ontwikkeling van je strategische plan voor de toekomst.
Niets anders doen dan luisteren, voor zo lang als je dit kunt volhouden, is het belangrijkste wat je kunt doen.
Stel jezelf de vraag: Hoe kan ik beginnen met het maken van verschil? Waar wil ik verschil in maken? Helaas accepteren sommige leiders onhaalbare missies en doelen die veel te ambitieus zijn, terwijl anderen bij aanstelling weinig wordt verteld over wat er van hen verwacht wordt, behalve dan:“ga door met het aanbrengen van verbeteringen.” Als je van mening bent dat de richting waarin je wordt opgestuurd niet haalbaar is of niet haalbaar is binnen het verwachte tijdsbestek, bespreek je gevoel dan zo vroeg mogelijk in je bestuurstermijn.
2. Werkrelaties ontwikkelen
(Paradox: Waar versterk ik de banden met mensen en waar moet ik afstand houden?)
Ik realiseerde me dat de relatie met mijn partners nooit meer hetzelfde zou zijn. Iedereen heeft een motief wanneer ze met je praten. Als beherend vennoot, ben je meer geïsoleerd en kun je nooit in de massa opgaan.
Bij welke omstandigheden zullen mensen je als leider volgen? Als mensen je volgen hebben zij vaak een sterke band met je. Ze moeten het gevoel hebben dat ze jou als persoon kennen en ze moeten een connectie en een gevoel van empathie voor je overtuigingen, waarden en voorgenomen prioriteiten hebben. Tegelijkertijd moeten deze partners het gevoel hebben dat je de tijd genomen hebt om ze echt te leren kennen en begrijpen, en dat je inzicht hebt in wat zij waarderen en van belang achten. Zonder een sterke band tussen jou en je collega's is het onmogelijk om goede doelstellingen op te stellen, kunnen prestaties niet behouden worden, kunnen grote problemen niet opgelost worden en worden nieuwe kansen zelden gecreëerd.
Echter, als een leider de onafhankelijkheid van collega’s neigt te verliezen, heeft men de neiging deze leider te zien als een cliché of coalitie in het bedrijf. Bij een van de bedrijven, maakte een van de partners de opmerking dat een bepaald voorstel, dat nogal absurd was, waarschijnlijk positief ontvangen zou worden, alleen omdat de opsteller een VVG is. Toen we naïef vroegen wat een VVG is, antwoordde de partner: "Oh, dat is een acroniem voor Vriend Van Gerard”, de bestuursvoorzitter.
De spanning ontstaat echter, omdat je bij het benadrukken van het houden van afstand van collega’s, een gevoel van afstandelijkheid en potentieel wantrouwen kunt creëren, en je weerstand kunt ondervinden wanneer je probeert dingen te bereiken. Je kunt al snel toenemende gevoelens van verdeeldheid binnen het bedrijf waarnemen. Wat je in gedachten moet houden:
Je partners zijn niet geïnteresseerd in je titel. Ze willen weten of je als persoon met hen begaan bent, of je hen graag helpt om problemen op te lossen en hun carrière wilt helpen verbeteren. Zie het opbouwen en onderhouden van relaties als een cruciaal onderdeel van je leiderschapsrol. Vergeet niet dat leiden altijd wordt gedaan met anderen, niet voor anderen. Iedereen wil een cheerleader hebben, iemand die in hen gelooft en hen helpt om in zichzelf te geloven. Wat kun jij doen om elke partner te laten weten dat jij gelooft dat zij succesvoller kunnen worden.
Als leider, zul je onder een vergrootglas liggen. Je wordt sterk in de gaten gehouden. Je beslissingen, hoe je ze maakt, met wie je overlegt, wat je zegt en de signalen die je afgeeft.
Je zult worden bestookt met telefoontjes en e-mails - met vragen, verzoeken en advies. Je kunt enige tijd nodig hebben om sommige relaties te veranderen. Goede leiders passen de relatie op elk individu aan.
3. Vakkundig overkomen
(Paradox: Hoe hou ik balans tussen ‘weten wat te doen’ en ‘om hulp vragen’)
Ongeacht alle kwaliteiten die ik naar mijn mening bezit, voel ik me als een vis op het droge. Maar hoe vertel ik aan anderen wat ik doormaak? Het is immers van belang dat zij in mij blijven geloven en dat zij erop kunnen vertrouwen dat ik weet wat ik doe.
Als de functie en de verantwoordelijkheid van het managen en het leiden van het gehele bedrijf, nieuw voor je zijn, heb je bij aanvang een hoop te leren. Je zult gauw tot de ontdekking komen dat de vaardigheden die je tot een zeer succesvolle beroepskracht maakte, niet per definitie dezelfde vaardigheden zijn die je zullen transformeren tot succesvolle leider. Als je bij je partners overkomt als een persoon die alle antwoorden heeft, die weet wat er te doen staat en die iedereen laat zien hoe je succesvol kunt zijn, loop je het risico om gezien te worden als een persoon die de eigen opvattingen oplegt, ongeïnteresseerd is in de meningen van andere partners, en bestaat de kans dat deze partners zich tegen je keren of dat ze zich aan je irriteren.
Echter, als je als nieuwe leider te vaak om hulp vraagt, loop je het risico om gezien te worden als iemand die het niet aan kan en zwak is. Partners kunnen zich op korte termijn gaan afvragen of het je ooit gaat lukken om waarde toe te voegen. De spanning ontstaat dus wanneer je tot ontdekking komt dat je niet moet overkomen als iemand die naar eigen zeggen “alles al weet”.
Aan de andere kant, zullen jouw collega’s geen vertrouwen hebben in de richting waar het bedrijf opgaat, tenzij je doet alsof je exact weet welke richting het bedrijf op moet gaan, waar het tussentijds tegenaan zal lopen en hoe de bestemming eruit zal zien, zodra deze eenmaal bereikt is.
Wat je in gedachten moet houden:
Luister naar het oude gezegde: Wie een vraag stelt is voor vijf minuten een dwaas, maar wie dat niet doet, is een dwaas voor de rest van zijn leven. De meeste mensen willen dat de leider succesvol is en zullen bereid zijn om je te helpen leren, zodat je waarde kunt toevoegen.
Leren vormt een uitdaging voor het zelfbeeld van een persoon. Als leider moet je herkennen dat leren inhoudt dat je een aantal standpunten en zekerheden die je had, zult moeten aanpassen.
Je zult effectiever functioneren als je een vertrouweling hebt - iemand die je kunt vertrouwen en waar je mee kunt overleggen. Iemand die de vreugden, successen, de moeilijkheden en de frustraties van leiderschap begrijpt.
4. Beslissingen nemen
(Paradox: Wanneer beïnvloed ik sterk een beslissing en wanneer ondersteun ik een consensus?)
Ik heb geleerd dat ik in bepaalde gevallen explicieter moet zijn. . . “Dit is de kant die we naar mijn mening op moeten gaan en op basis van de gesprekken die ik gevoerd heb, is dit wat ik denk dat we moeten doen om er te komen.”
Beslissen wie welke beslissingen zal nemen en hoe beslissingen worden bereikt, is een fundamentele handeling binnen het leiderschap.
Aan de ene kant weet je dat je partners waarschijnlijk meer verantwoordelijkheid zullen nemen bij de implementatie van beslissingen waar zij zelf een rol in hebben gespeeld. Dit pleit voor een bredere distributie en een consensus besluitvormingsstijl. Aan de andere kant, weet je dat je vaak de tegenstrijdige belangen van het goed willen overkomen bij partners die niet te snel op iets willen inspelen, moet verzoenen met de markt realiteit die stelt dat de beschikbare tijd om kansen te benutten niet onbeperkt is. Dit pleit voor een snellere besluitvorming dan volledige consensus toelaat. De keuze voor beïnvloeden of ondersteunen, kan de optelsom zijn van de bedrijfscultuur, de persoonlijkheid van de leider en situationele dynamiek. Het bepaalt zeker hoe je bedrijf zal opereren.
Wat je in gedachten moet houden:
Door deze spanning kunnen dingen in hoge mate vastlopen. Van alle vermeldde spanningen, zou het heel goed kunnen dat je de neiging hebt om beïnvloeden, enerzijds of ondersteunen, anderzijds te zien als jouw favoriete stijl. Onderzoek toont aan dat hetgeen waar we kundig in zijn ook hetgeen is dat we geneigd zijn te versterken. Als direc-teur zul je meer complexe situaties moeten aanpakken dan je wellicht gewend bent. Ook zullen deze situaties mogelijk complexer zijn dan je gewend bent. Als je stevig vasthoudt aan slechts één aanpak (beïnvloeden of ondersteunen) om met de situatie om te gaan, zul je mogelijk veel minder effectief als leider zijn dan iemand die werkt aan het ontwikkelen van vaardigheden in beide besluitvormingsstijlen. Wat net zoals bij de anderespanningen vereist is, is een goede balans tussen zowel beïnvloeding als ondersteunen.
5. Prioriteiten stellen
(Paradox: Hoe behoud ik mijn focus op het behalen van resultaten en blijf ik openstaan voor onzekerheden?)
Je wilt geen zwakte, geen twijfel aan jezelf of enige bezorgdheid over het nemen van een moeilijke beslissing tonen. Je bent immers de directeur, wat inhoudt dat je bij het betreden van een ruimte zelfverzekerdheid en een hoge mate van energie moet uitstralen.
Als leider wil je tijdens je bestuurstermijn waarschijnlijk een aantal indrukwekkende resultaten bereiken. Je bent bereid om ver te gaan om deze resultaten te bereiken, omdat je gevoel van eigenwaarde en reputatie en uiteindelijk jouw nalatenschap als leider afhankelijk zijn van de productie van meetbare resultaten.
Jouw uitdaging is dat je leeft in een wereld die doordrenkt is met onzekerheden. Simpelweg methodisch te werk gaan en volhardend zijn, is dus geen garantie voor het behalen van de gewenste resultaten. Als leider moet je je op je gemak kunnen voelen bij onzekerheid en niet van je stuk raken.
Je hoeft het leven met een gevoel van onzekerheid niet leuk te vinden, maar je moet op nieuwe ontwikkelingen anticiperen, trends herkennen en veranderingen begrijpen. Als leider, moet je op de hoogte blijven van informatie over de trends die van invloed zijn op je beroep en de diverse zakelijke kansen. Jouw toekomst is direct gekoppeld aan je vermogen om snel en flexibel te reageren.
Leiderschap gaat over geloofwaardigheid. Geloofwaardigheid vereist vertrouwen, zekerheid en capaciteit. In de echte wereld kan het gevaarlijk zijn om anderen te laten zien dat je onzeker bent. Zodra er twijfels ontstaan over de zekerheid van de leider, kan dat zeer lastig te herstellen zijn. Iedere leider weet dit en iedere leider vreest het.
Wat je in gedachten moet houden:
Het is heel menselijk om te blijven doen wat comfortabel is. Doe een bewuste poging om de oude beelden die zich in je hoofd afspelen uit te schakelen en wees bereid om het verleden los te laten. De meest effectieve manier om het intimiderende effect van onzekerheid te minimaliseren, is door middel van planning. Hoe meer kennis je hebt van een gebeurtenis die mogelijk plaatsvindt, hoe minder slopend de verandering zal zijn.
Weten wanneer je een bepaald standpunt moet loslaten en wanneer je voor een nieuw standpunt moet pleiten, vraagt om moed. Accepteer dat je niet altijd voor de volle 100% gelijk zult hebben in je oordelen. Wees tevens alert op je mentaliteit die voortvloeit uit je professionele training en de behoefte van je ego om gelijk te hebben. Mocht een door jou genomen beslissing achteraf onjuist blijken te zijn, verwar dan de noodzaak voor het bedrijf om van richting te veranderen niet met het gevoel dat je besluiteloos overkomt.
Het is heel menselijk om zo nu en dan ontmoedigd te raken. Soms worden je doelstellingen door anderen bekritiseerd of blijken ze lastiger te bereiken dan gedacht. Er is altijd sprake van een element van persoonlijke opoffering en de noodzaak om flexibel te blijven. Bij onverwachte gebeurtenissen moet de waarde van een leider die erin blijft geloven niet worden onderschat. Succes verwachten na een periode van veranderingen, heeft een positief effect op de houding van je partners. Het is een krachtige motivator.
Blijf leren (on the job leanring)
Transformeren tot leider is geen kleine uitdaging. Onthoud dat er altijd een element van persoonlijke opoffering en een noodzaak om flexibel te blijven aan te pas komt wanneer je een leiderschapsrol hebt. Wanneer uitdaging-en of onverwachte gebeurtenissen zich voordoen, moet de waarde van een leider die erin blijft geloven niet worden onderschat. Het is een krachtige motivator voor iedere persoon aan wie je leiding geeft. Alle succesvolle leiders hebben enige tijd nodig om door de top van spanningen heen te werken tijdens hun tijd als zittend leider. Nadenken over deze problemen bij aanvang van je ambtstermijn zal je een beter geïnformeerde basis geven voor het formuleren van je doelstellingen en het nastreven van je doelen.
Dit artikel is een vertaling - ook gepubliceerd in eMagazine LegalBusinessWorld.com (no.2)
Patrick J. McKenna is an international recognized author, lecturer, strategist and seasoned advisor to the leaders of premier law firms. He is widely credited with being one of the profession's foremost authorities on practice group leadership and the author or co-author of seven books including international business bestseller First Among Equals: How To Manage A Group of Professionals with David Maister (Free Press) and most recently, The Changing of The Guard: Selecting Your Next Firm Leader (Ark Publishing). He co-leads First 100 Days: MasterClass For The New Firm Leader, an annual program normally held at the University of Chicago.
Patrick is the subject of a Harvard Law case study entitled: Innovations in Legal Consulting (2011) and recently became the recipient of an honorary fellowship from Leaders Excellence of Harvard Square.