93% van de AmLaw 100 kantoren heeft te maken met pesten, een gebrek aan respect, en de ‘ik-eerst’ houding onder hun leden, terwijl 87% van hen aangeeft hoe belangrijk het is om een schriftelijke gedragscode te hebben. Een gedragscode die concreet genoeg is om gedrag te kunnen waarborgen dat overeenkomt met de daarin opgenomen kantoorwaarden.
In de eerste van een reeks van Leiderschap Pulse Surveys concluderen de consultants David J. Parnell en Patrick J. McKenna op basis van de onderzoeksresultaten van 124 participerende kantoren (zowel behorende tot de AmLaw 100 als daarbuiten), dat dit deels te wijten is aan het feit dat slechts één op de vier duidelijke en harde sancties heeft voor gedrag dat niet voldoet aan hun waarden en het wenselijk gedrag hierbinnen. Bovendien is het opmerkelijk dat bestuurders slecht gedrag tussen partners onderling en vaak ook tussen collega’s, die worden gezien als uitblinkers, bewust en onbewust toleren.
Welke soorten slecht gedrag?
Volgens Parnell en McKenna bestaat de top vijf van meest voorkomend negatief (AmLaw 100 en overigen) gedrag uit:
Pestgedrag en een gebrek aan respect (gemeld door 89% van de respondenten)
Geen teamspeler zijn met een 'ik-eerst' mentaliteit (84%).
Slechte managementgewoonten zoals niet tijdig handelen, enz. (80%).
Het niet kunnen bereiken van kwaliteitsnormen voor het werk (76%).
Een negatieve houding die anderen besmet (69%).
Hoewel de top 5 onderwerpen onder de AmLaw 100 respondenten hetzelfde was, was er bij de AmLaw 100 in score een afwijking. Hier is sprake van een gedeelde eerste plaats tussen drie gedragingen die alledrie een score hebben van 93%.
Slechte managementgewoonten zoals niet tijdig handelen, pestgedrag en een gebrek aan respect en geen teamspeler zijn met een 'ik-eerst' mentaliteit scoorden alledrie hetzelfde.
Parnell en McKenna meldden dat er meer dan genoeg voorbeelden van slecht gedrag waren, die door tal van bestuurders aangekaart werden zoals:
De vooruitgang van anderen blokkeren en jezelf niet in de hand hebben.
Met de eer strijken en het personeel niet met respect behandelen.
Bestanden niet binnen een budget beheren.
Grote ego's die zich bezighouden met het bouwen van een intern imperium.
Het niet aanpakken en ondersteunen van diversiteitskwesties en zelfs het algemeen slecht gedrag: de 'kl**tzak factor'.
Angst om het probleem aan te pakken
"Wij denken dat een aanzienlijk aantal bestuurders zich zeer ongemakkelijk voelt bij het confronteren van collega’s op ongewenst gedrag, waardoor een interventie op zich laat wachten of zelfs helemaal uitblijft”, aldus Parnell en McKenna. Als ondersteunend bewijs hiervan tonen hun onderzoeksresultaten aan, dat toen kantoren gevraagd werden of het ongemak van bestuurders bij het aanpakken van probleemgevallen, groot genoeg was om de aanpak van het probleem uit te stellen, hen werd verteld dat dit wel degelijk het geval was bij 41% van de bedrijven. Hierover meenden zij: “Als we erover nadenken, is het een vrij moeilijke en confronterende vraag voor veel bestuurders om voorgeschoteld te krijgen. Zeker gezien het feit dat zij als antwoord wellicht een zekere mate van falen toe moeten geven.” Ze gingen nog een stap verder en vroegen of het waar was dat het ongemak groot genoeg was voor de bestuurders en dat ze het probleem zouden aanpakken. Echter maar een op de vier kantoren (22%) gaf toe dat er een probleem was en dat dit zou worden aangepakt.
Een zeer veelzeggende observatie kwam van één bestuurder, die met betrekking tot het nadelige gedrag dat in het onderzoek uitgewerkt was noemde: "Elk van bovenstaande gedragingen zou aangepakt kunnen worden, maar beperkt zich meestal tot overweging ter compensatie van partners. De status van de partner en de hoeveelheid facturen lijken echter invloed te hebben op welke stappen genomen worden, als er al stappen genomen worden.” Wat in het onderzoek ook werd gevraagd is hoe slecht gedrag zou kunnen worden aangepakt. Als-en-wanneer dat gebeurt blijkt bij 82% dat de bestuurders kiezen om eerst de personen die tot de probleemge-vallen behoren een-op-een te confronteren met hun gedrag. Een redelijk aantal van de 82% gaf echter aan dat “dit niet vaak genoeg gebeurt” en dat “bestuurders het simpelweg negeren totdat zij het op het bordje van een ander kunnen leggen.”
De effectiviteit van interventie
Hoe effectief zijn die bestuurders die wel de probleemgevallen binnen het bedrijf benoemen en medewerkers hiermee confronteren? Velen zeggen weinig echte veranderingen in het gedrag te zien. Jammer genoeg, werd door 47% van de bedrijven gemeld dat “onze probleemgevallen in herhaling vallen, ondanks ons ingrijpen.”
Een aantal bestuurders meldde een reeks van reacties variërend van “de interventie is vaak mild en wordt uitgevoerd door de verkeerde personen” tot “deze personen vallen in herhaling, maar minder vaak en minder ernstig.”
Parnell en McKenna concluderen: “Wat voor ons duidelijk is, is dat bestuurders van advocatenkantoren voor het beschermen van hun belangrijke culturele en concurrerende status niet alleen op actievere wijze het gedrag, dat overeenstemt met de vastgelegde waarden van het bedrijf, moeten aanmoedigen, maar ook de personen die zich daar niet aan houden sneller moeten confronteren en met effectievere methoden dan momenteel gebeurt. Zoals één bestuurder zeer goed verwoordde: “Dit soort problemen verdwijnt niet vanzelf en wordt met de jaren zeker niet beter, en het helpt ook niet dat wij eigenlijk niet getraind worden hoe hiermee om te gaan.”