Lean is een filosofie waarvan alle advocaten zeggen dat zij het begrijpen, terwijl slechts weinigen het ook echt begrijpen. In dit artikel zal ik een uitgebreide uitleg geven van wat Lean daadwerkelijk inhoudt en waarom het van cruciaal belang is dat advocaten dit leren. Ik erken echter ook dat advocaten graag eerst de korte, beknopte versie horen, voordat ze zich verdiepen in de details. Dit is de manier waarop een Lean denker uitlegde wat Lean-coaches doen, toen zijn 7-jarige dochter vroeg wat lesgeven in Lean betekent: “Papa probeert mensen aan te leren hoe ze sneller kunnen werken en hoe ze minder fouten kunnen maken. En, nog belangrijker, hij probeert ook om mensen te leren aardig te zijn en respect voor elkaar te hebben. op die manier kan iedereen zijn uiterste best doen.”
Ik heb dit artikel opgedeeld in drie delen. In dit eerste deel, geef ik een kort overzicht van de geschiedenis en de vijf basisprincipes van Lean. In het tweede deel, leg ik uit hoe Lean juridische dienstverleners kan ondersteunen. In het laatste deel leg ik uit hoe u Lean ideeën kunt integreren in uw juridische diensten en hoe u uw organi-satie kunt veranderen tot een onderneming die zich continu verbetert.
Lean verenigt veel gedachtenstromen
In de jaren 40 verenigde een start-up in de auto-industrie, genaamd Toyota Motor Company, veel gedachtenstromen tot het Toyota Production System (TPS). Vijf grote stromingen vormen de kern van TPS.
1. Drie filosofen in de Verenigde Staten Charles Sanders Pierce, C.I. Lewis en John Dewey ontwikkelde pragmatisme als filosofische stroming. Pragmatici richtten zich op uitvoerbaarheid en beweerden dat een ideologie of propositie waar is indien het naar tevredenheid werkt, [en] dat de betekenis van een propositie gevonden kan worden in de praktische gevolgen van het aanvaarden van die propositie.
Walter Shewhart, W. Edwards Deming en Joseph Juran, creëerden de kwaliteitsbeweging in de productiewereld. Shewhart baseerde zijn ideeën omtrent statistische kwaliteitscontrole deels op de pragmatische traditie. Deming en Juran, die statistische kwaliteitscontrole hadden geleerd van Shewhart, introduceerden na de Tweede Wereldoorlog kwaliteitsconcepten aan Japanse bedrijven.
2. Henry Ford ontwikkelde de lopende band. De lopende band zorgde voor een productierevolutie. In plaats van een team vakmensen dat op één plek werkt voor het samenstellen van een auto, begon het frame van de auto met een reis door de fabriek. Met regelmaat voerde een groep werklieden een gespecialiseerde taak uit, zoals het inbouwen van de motor of het plaatsen van de wielen. De overgang van productie op een vaste plek, naar de lopende band, wat essentieel is voor iets dat zo gecompliceerd is als een auto, werd een kerncompetentie van het productieproces die vandaag de dag nog steeds bestaat.
3. De kruideniers op de hoek van de straat, de slagerijen, bakkerijen, en groentenmarkten werden in de Verenigde Staten onder één dak gebracht door de supermarkt.
Eén stop voor al je boodschappen. Supermarkten maakten gebruik van rekken waarmee klanten zichzelf konden bedienen, in plaats van gebruik te maken van winkelbedienden die klanten assisteerden. De klant kon een blikje maïs of erwten van een schuine plank afhalen, waar meerdere blikjes achter elkaar stonden om op hun nieuwe plek te schuiven. Dit systeem was de oorsprong van de Kanban.
4. Frederick W. Taylor, een jonge ingenieur die werkte bij een staalbedrijf, ontwikkelde de ideeën van het wetenschappelijk management. Met behulp van zijn ideeën, standaardiseerden bedrijven werkzaamheden, gebruikten ze metrics om de tijd die besteed werd aan taken te meten, en zorgden ze voor discipline op de werkvloer.
5. De regering van de Verenigde Staten leverde een bijdrage door aan het begin van de Tweede Wereldoorlog het Training Within Industry (TWI) systeem te creëren. Omdat geschoolde werknemers fabrieken verlieten om zich bij het leger aan te sluiten, had de VS twee problemen: Fabrieken moesten de productie opvoeren om aan de vraag van het leger te kunnen voldoen en tegelijkertijd waren er steeds minder geschoolde arbeiders om het werk te doen. In een geval, bij het lensslijpen, duurde het vijf jaar om een vervanger op te leiden. Met behulp van TWI waren bedrijven, die gespecialiseerd waren in lensslijpen, in staat om de tijd die nodig was om een vervanger op te leiden te verlagen tot zes maanden en tegen het einde van de oorlog duurde het slechts zes weken.
TWI werd ontwikkeld door de Amerikaanse overheid en ingevoerd door de industrie om het werknemerspro-bleem op te lossen. De industrie gebruikte dit systeem niet slechts op de werkvloer, maar ook in kantoren en voor diensten. Het werkte veel beter dan verwacht en werd ingezet van 1940 tot 1945.
Volgens velen, was TWI in de VS van essentieel belang voor de productie van producten die nodig waren om de oorlog te winnen. Hoewel TWI werd beëindigd in de VS toen de oorlog voorbij was, introduceerde generaal MacArthur, leider van de geallieerde troepen in Japan, het bij Japanse bedrijven om hen te helpen bij de wederopbouw. TWI was een belangrijk onderdeel van wat later TPS werd. Hoewel TWI bijdroeg aan veel elementen van TPS, stond het meest opmerkelijke element bekend als ‘respect voor de mensheid’.
Bij Toyota Motor Company was het de taak van Taiichi Ohno om het bedrijf te ondersteunen bij het opbouwen van haar automotive productieactiviteiten in de zware naoorlogse omstandigheden. Grondstoffen, werknemers en geld waren beperkt aanwezig. Alles moest verstandig worden gebruikt en verspilling was de nieuwe vijand. Ohno en een groep van ingenieurs werkten samen als de Toyota Autonomous Study Group. Zij bundelden deze stromingen en ontwikkelden veel andere elementen die zij gebruikten om het Toyota Production System te ontwikkelen.
In de vroege jaren 90 deed John D. Krafcik, onderzoek voor James Womack, die het boek ‘The Machine That Changed the World’ schreef, wat de aanleiding vormde voor de interesse in TPS in de Verenigde Staten.
Krafcik, een op dat moment afgestudeerde student van het MIT, heeft sindsdien veel senior functies in de auto-industrie bekleed, waaronder CEO van Hyundai Motor America Inc. en is momenteel de CEO van Alphabet Self-Driving Cars. Hij bedacht de term ‘Lean’ voor Toyota's systeem.
Womack en een van zijn co-auteurs publiceerden vervolgens het primaire werk voor Lean, ‘Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth In Your Corporation’ (Womack en Jones, 1996). Zij gebruikten de term ‘Lean Thinking’, omdat ze erkenden dat Amerikaanse fabrikanten, met name autofabrikanten, terughoudend zouden zijn om een systeem toe te passen met de naam ‘Toyota Production System’.
Tegenwoordig wordt Lean gebruikt in allerlei soorten industrieën wereldwijd. Volgens the 4th Biennial PEX Network Survey (PEX, 2015) is Lean de meest gebruikte vorm van operationele excellentie in bedrijven en organisaties (53,27%). Overeenkomend met de algemene trend van diensten, die zich verplaatsen om methodologieën voor operationele excellentie toe te kunnen passen, neemt het gebruik van Lean onder bedrijfsafdelingen, zoals finance, HR, juridische zaken en klantenservice, gestaag toe.
Ondanks het overweldigende succes van Lean, is de juridische dienstverlening een van de laatste vakgebieden die deze filosofie en methoden nog moet toepassen. Advocaten geloven dat Lean hen zal dwingen hun autono-mie, kwaliteit, en professionaliteit, die advocaten stuk voor stuk koesteren, op te geven. Het is tijd om die mythe te ontkrachten.
Geen vreemde combinatie
Advocaten zijn sceptisch wanneer ze ‘Lean’ in combinatie met ‘de wet’ horen. Hun instinctieve reactie is dat iets wat ontstaan en ontwikkeld is in de productiewereld geen plek heeft in de wereld van de professionele dienstverlening. Advocaten maken geen broodroosters, zij lossen juridische problemen op. Dit soort werk moet niet met een stopwatch gemeten worden. Mensen moeten niet als robots behandeld worden en gevraagd worden om herhaaldelijk dezelfde taak uit te voeren zonder variatie.
Uiteraard zijn de uitspraken van advocaten niet geheel ongegrond. Het leveren van juridische diensten staat immers niet gelijk aan de massaproductie van goederen. Maar Lean is ook niet wat zij hebben geleerd of zich kunnen voorstellen. Ironisch genoeg, komt wat advocaten vandaag de dag doen meer overeen met die gevreesde productielijn en is Lean essentieel om advocaten te ondersteunen bij het bereiken van het soort kantoor dat ze graag willen hebben.
Lean past goed bij alles wat mensen doen, inclusief de juridische dienstverlening. De Lean filosofie is gebaseerd op vijf uitgangspunten die een vicieuze cirkel vormen. Womack en Jones benoemden deze uitgangspunten in hun uitgave Lean Thinking:
Geef aan wat waarde creëert vanuit het perspectief van de klant.
Identificeer alle stappen in de gehele waardestroom.
Creëer doorstroming tussen de stappen die waarde creëren.
Zorg ervoor dat alleen dat wat door de klant gevraagd wordt just-in-time is.
Streef naar perfectie, door voortdurend verspilling te voorkomen.
Uitgangspunt 1: Wat creëert waarde?
Advocaten verlenen diensten aan cliënten. Zij helpen cliënten bij het oplossen van problemen. Wat de advocaat doet, moet dus waarde voor de cliënt creëren. Hoewel dit vanzelfsprekend lijkt, zijn er voor advocaten enkele interessante wendingen. Advocaten werken binnen een rechtskader dat hen niet toestaat om alles te doen wat een cliënt wil, zelfs als dit waarde zou creëren voor de cliënt. Een advocaat zou waarde kunnen creëren voor zijn cliënt door de cliënt te helpen bij het verplaatsen van kapitaal om belasting te ontwijken, maar de advocaat mag zijn cliënt niet helpen een misdaad te begaan.
Hoewel een advocaat waarde voor zijn cliënt moet creëren, zijn er grenzen aan de inspanningen die hiervoor geleverd mogen worden. Het is echter ook lastig om een systeem te rechtvaardigen waarbij een advocaat veel tijd besteedt aan activiteiten die geen waarde voor de cliënt toevoegen en de cliënt vervolgens moet betalen voor diensten die geen waarde toevoegen.
Uitgangspunt 2: Identificeer de waardestroom
Dit uitgangspunt is minder bekend voor de meeste advocaten. Ze doen simpelweg wat ze doen, om de taak die de klant aan hen gegeven heeft af te ronden. Ze classificeren de activiteiten die ze uitvoeren niet tot activiteiten die waarde toevoegen en activiteiten die geen waarde toevoegen. Binnen Lean is er wel sprake van deze classificatie. Hier willen we weten welke stappen waarde toevoegen en welke niet, of in Lean termen, welke stappen behoren tot verspilling. Wanneer we de waardestroom hebben geïdentificeerd, trekken we de groepen en processen samen, die tussen het verzoek van de cliënt en de geleverde oplossing staan, en nemen we alleen die groepen en processen op die waarde toevoegen. Dit geeft ons een verhaallijn die aangeeft hoe we van begin tot eind komen met minimale verspilling (In mijn tweede stuk kom ik terug op de waardestroom. Hieronder treft u een voorbeeld aan). De activiteiten die leiden tot verspilling, zijn de activiteiten die ervoor zorgen dat het werk van de advocaat stressvol, saai en meer vergelijkbaar is met het lopende band werk dan met een creatieve mogelijkheid om innovatieve oplossingen aan klanten te bieden.
Uitgangspunt 3: Zorg voor doorstroming
Doorstroming treedt op wanneer elke waardestap aansluit op de volgende waardestap zonder verspilling. Hoewel dit eenvoudig lijkt is het zeer moeilijk te realiseren. De dienst die geleverd wordt moet zich van de cliënt naar de advocaat bewegen, en binnen een bedrijf of organisatie van advocaat naar advocaat, zonder enige belemmering of onderbreking. Om doorstroming te bereiken, moeten we de processen dusdanig aanpassen dat iedere persoon, in plaats van het doorschuiven van werk naar de volgende persoon, het werk dat bij de functie hoort eerst wordt afgemaakt. Dat dit inzicht en mogelijke aanpassingen van het werkproces vraagt mag duidelijk zijn.
Uitgangspunt 4: Just-in-time
Het just-in-time principe komt uit de supermarktwereld. Wanneer je naar een schap loopt en een blikje pakt, is het in de ideale situatie zo dat een ander blikje op de juiste plek schuift voor de volgende klant (die vlak achter je staat). In zijn meest optimale vorm houdt just-in-time (JIT) in dat elke activiteit in de waardestroom direct gebeurt vóór de volgende activiteit in de stroom, niet te vroeg of te laat. Bij een productielijn komen de onderdelen die nodig zijn om de motor te bevestigen aan op de werkplek op het moment dat de werknemer deze nodig heeft. Het gaat alleen om onderdelen voor het betreffende frame en de motor, geen andere onderdelen. Er is sprake van JIT in de juridische dienstverlening, wanneer elke persoon in de waardestroom precies dat werk doet dat de cliënt nodig heeft, op het moment dat de cliënt het nodig heeft, en niet meer of minder.
Uitgangspunt 5: Streef naar perfectie
In Lean bereik je perfectie van je waardestroom indien je erin slaagt om alle verspilling in de waardestroom te verwijderen. Dit gebeurt echter niet in werkelijkheid en zo gaat de vicieuze cirkel van Lean door, terwijl we continu blijven circuleren door de uitgangspunten en altijd blijven proberen om dichter bij perfectie te komen. Dit is waar de term ‘continue verbetering’ vandaan komt.
Lean is geen reeks van incidentele verbeteringsactiviteiten, het is een drang die inhoudt dat elke medewerker, elke dag bekijkt wat hij doet en zich afvraagt hoe hij het beter kan doen. In het tweede deel volgt een uitleg hoe Lean juridische dienstverleners kan helpen.
Over de auteur:
Ken Grady is dé ‘Lean Law Evangelist’ bij Seyfarth Shaw LLP en Professor aan de Michigan State University College of Law. Ken schrijft en spreekt regelmatig over de praktijk van Lean bij juridische afdelingen en kantoren. Hij werd opgenomen in de Fastcase 50, geëerd door de Financial Times voor innovatief leiderschap en is redacteur en auteur van SeytLines.com, dat is opgenomen is in de ABA Journal Blawg 100.
Ken was CEO van SeyfarthLean Consulting, LLC, Algemeen Raadsman voor drie Fortune 1000 bedrijven, heeft leidinggevende posities bij Fortune 500 bedrijven bekleed en was partner bij het advocatenkantoor McDermott Will & Emery.