Advocatenkantoren worden geconfronteerd met een groot dilemma. Hun cliënten verwachten in toenemende mate dat zij complexe problemen oplossen – van het naleven van de regelgeving tot internetveiligheid – die alleen aangepakt kunnen worden door multidisciplinaire teams van specialisten (verschillende praktijkgroepen). De meeste kantoren hebben echter hun uiterst gespecialiseerde en professionele deskundigen onderverdeeld in nauw omschreven praktijkgroepen. Samenwerking tussen deze onafhankelijk opererende afdelingen is vaak rommelig, risicovol en kostbaar. Zelfs als partners erkennen dat er meer behoefte is aan samenwerking, bijvoorbeeld om de omzet en groei te stimuleren, vertaalt hun intellectuele inzet zich niet naar de benodigde gedragsverandering.
Een opmerking dient hier wel te worden gemaakt; alle spelers moeten wel begrijpen waarom ze samenwerken en hoe ze dit zo effectief mogelijk doen. Maar laten we eerst enige onduidelijkheid ophelderen voordat we verder gaan. Eén van de redenen waarom advocaten mogelijke samenwerking uit de weg gaan is omdat ze tegenstrijdige berichten ontvangen. Leidinggevenden dringen er bij partners vaak op aan cliënten aanvullende diensten vanuit andere secties aan te bieden (cross-sell), maar cliënten hebben vaak een aversie tegen dit extra dienstenaanbod. Het is de juridische equivalent van een hamburger bestellen en vervolgens je moeten verantwoorden dat je niet het menu wilt.
Mijn onderzoek toont aan dat wanneer binnen kantoren op de juiste manier wordt samengewerkt -met andere woorden, complex werk voor cliënten verrichten dat praktijkgroepen en vestigingen overstijgt- ze hogere marges behalen, een grotere klantenbinding realiseren, toegang krijgen tot meer lucratieve cliënten en meer geavanceerd werk naar zich toe weten te trekken. Deze vorm van geïntegreerde klantenservice, die vaak praktijkgroepen en andere onafhankelijk opererende afdelingen overstijgt, is wat ik bedoel met ‘slimme samenwerking’. Het is het soort klantenservice dat leidt tot de voordelen die ik hierna beschrijf.
De voordelen van samenwerken
Meer omzet en meer duurzame klantrelaties
Zoals steeds meer managing partners voorspellen, zijn de financiële voordelen van samenwerking tussen meerdere praktijkgroepen duidelijk: Hoe meer praktijkgroepen een klant van dienst zijn, hoe meer omzet de klant jaarlijks voor het kantoor genereert. Zoals de figuur hieronder laat zien, leidt een uitbreiding van één naar twee praktijkgroepen die een klant van dienst zijn, tot een verdrievoudiging van de inkomsten van die klant. De toevoeging van elke daaropvolgende praktijkgroep zorgt weer voor een verdere toename van de omzet. Het is duidelijk dat 1 + 1 = 3 is. Zeker voor die advocaten die betrokken zijn bij het uitwisselen van diensten tussen praktijkgroepen en onderkennen dat samenwerking meer is dan alleen het doorverwijzen naar collega's om zo hun eigen afgebakende werk te kunnen leveren. Samenwerking tussen praktijkgroepen zorgt ervoor dat junior advocaten en medewerkers in contact komen met senior partners met bredere verantwoordelijkheden, grotere budgetten en meer geavanceerde behoeften hebben. Dit complexe werk leidt hogere uurtarieven, meer omzet en dus betere marges.
Zoals een partner aangaf: "De cliënten zijn soepeler over vergoedingen, als de zaak omvangrijker en complexer is. Dan is er tijdens de onderhandelingen minder tijd voor muggenzifterij over en weer. Van beide kanten is het doel een goede overeenkomst te sluiten binnen een beperkte tijd, want de zaak moet worden opgelost. Zaken binnen een vakgebied/specialisatie worden vaak gezien als een product. Een product dat wordt toegekend aan de laagste bieder.
Een andere belangrijke factor bij samenwerken is dat het werk tussen praktijkgroepen minder onderhevig is aan prijsconcurrentie, die je wel hebt tussen verschillende aanbieders. Indien correct uitgevoerd, zorgt samen-werking tussen praktijkgroepen voor meer duurzame klantrelaties op lange termijn waardoor clienten dus minder snel (en gemakkelijk) switchen.
Zoals een general counsel van een Fortune 100 bedrijf uitlegt: "In tegenstelling tot wat ze denken, zijn de meeste individuele advocaten prima vervangbaar. Ik kon in de meeste kantoren namelijk een redelijk goede fiscaal jurist vinden. Maar wanneer die jurist een team vormde met collega’s van de sectie intellectuele eigendom en uiteindelijk de sectie procesrecht, kon ik die vervangers ineens minder goed vinden bij andere kantoren.”
Beloning voor rainmakers
Het helpt om ‘rainmakers’ te hebben binnen het kantoor. Zij die voorgaan in het samenwerken en de toegevoegde waarde kunnen inschatten. De meer complexe en waardevolle taak voor een, al dan niet aangestelde, rainmaker betreft het integreren van de gespecialiseerde expertise van anderen tot het werk dat aan de cliënten geleverd wordt. Bijvoorbeeld een advocaat gespecialiseerd in I.E. die een cliënt met een e-commerce zaak (I.E., Warehouse, Vergunningen, Fiscaliteiten) bijstaat en een kans ziet om goed samen te werken de secties ondernemingsrecht, onroerend goed en belastingrecht.
Professionals die samenwerken hebben daar aanzienlijk profijt van: Hoe meer collega's van andere praktijkgroepen een partner betrekken bij hun eigen cliënten, hoe meer de omzet afkomstig van huidige cliënten toeneemt.
Om dit gedrag te stimuleren is het belangrijk de rainmaker(s) binnen het kantoor extra te intensiveren want zodra meer advocaten weten hoe zij complexer werk, dat door meerdere deskundigen geleverd wordt, moeten verkopen, zijn zij beter in staat om hun toekomstige succes te herhalen en verder te vergroten. En, zoals een managing partner aangaf: "Hoe meer hersenen zich met de cliënt bezighouden, hoe meer mogelijkheden we vinden om extra diensten aan te bieden."
Meewerken is van grote waarde
Beloningen voor werken aan het succes van "andermans cliënt" zijn misschien niet voor de hand liggend, maar werken als een groei katalysator. Mijn onderzoeksgegevens tonen aan dat de mate van meewerken aan praktijkgroepoverstijgende problemen voorspelt of een advocaat in de komende jaren een wezenlijke aantal nieuwe cliënten weet aan te trekken: De gemiddelde advocaat wist zijn bestaande klantenbestand met tienduizenden dollars te laten toenemen door gedurende een jaar aan slechts een aantal praktijkgroep-overstijgende dossiers te werken.
Interviews met partners en cliënten wijzen erop dat deze multidisciplinaire projecten helpen om advocaten te leren hoe zij meer geavanceerde diensten kunnen verkopen aan hun eigen cliënten, met het vertrouwen dat hun partners van andere praktijkgroepen zullen helpen bij het leveren van diensten van hoge kwaliteit. Interessant is dat het leveren van diensten van hoge kwaliteit aan cliënten van andere praktijken gelijk staat aan meer mond-tot-mond eclame en doorverwijzingen van collega’s.
Gemiddeld zal één op de zes partners waar je voor het eerst mee samenwerkt, meer zaken naar je doorsturen in het volgende jaar. Zo heeft de kwalitatief hoogwaardige bijdrage, die één advocaat heeft geleverd aan de contracten van twee andere praktijkgroepen, geleid tot een nieuwe contactpersoon die tot wel $40.000,- aan incrementeel opgebouwde omzet in het volgende jaar heeft opgeleverd. Omdat de meningen van bepaalde praktijkgroepbestuurders/partners zwaarder wegen dan die van anderen, kunnen slimme partners de reputatie-effecten van samenwerking stimuleren door strategisch te kiezen met wie ze samenwerken.
De weerstand tegen samenwerking
Waarom vinden rationele advocaten, uitgaande van samenwerking die meerwaarde voor de cliënten biedt, het zo moeilijk om de potentiële voordelen hiervan in te zien? Zoals eerder vermeld, is één reden dat advocaten het verkopen van aanvullende diensten verwarren met samenwerken, en cliënten vaak een hekel hebben aan die benadering. Bovendien zijn veel professionals simpelweg niet gewend om in teams te werken; de meeste advocaten die ik ontmoet, hebben veel ervaring in het werken in concurrerende en individualistische omgevingen en sturen op hun eigen target aan declarabele uren.
Wantrouwen van andere collega’s is een andere hoofdoorzaak, waaronder zorgen over het niet kunnen hand-haven van hoge kwaliteits- en responsiviteitniveaus door collega’s. Elk advocatenkantoor lijkt een doemverhaal te hebben, zoals: "Ik heb tientallen jaren gewerkt aan het opbouwen van een sterke relatie met de cliënt, maar de eerste keer dat ik X erbij betrok, heeft hij het verpest en werden we voorgoed aan de kant gezet."
In sommige kantoren is een gebrek aan onderling vertrouwen zelfs nog nijpender; sommige partners zijn bang voor de gedachte dat een collega bij een overstap naar een ander kantoor hun klant meeneemt, bewust de relatie van de oorspronkelijke partner ondermijnt of ten onrechte het succes opeist. Een ander obstakel is dat samenwerking tijd kost.
De financiële voordelen van samenwerken, zoals het doorverwijzen van cliënten door collega's na een samen-werking, bouwen zich langzaam met de tijd op. Maar het grootste deel van de kosten en risico's zoals, het vinden van een de juiste deskundige en het beoordelen of deze betrouwbaar, beschikbaar en conflictvrij is, doet zich direct voor. Gelukkig is het zo, dat naarmate deskundigen meer ervaring opdoen met samenwerken de kosten vaak afnemen omdat zij bij het vormen van een groep van betrouwbare partners merken hoe efficiënter en effectiever samengewerkt kan worden. Veel advocaten gooien de handdoek echter al in de ring voordat zij het punt bereiken waar de investering loont. Dit zorgt voor een neerwaartse spiraal die de perceptie dat ‘samenwerken niet de moeite waard was’ versterkt.
Oproep tot maatregelen voor partners en bestuurders
Hoe kunnen partners met hun praktijkgroep een praktische samenwerking tussen collega's binnen het kantoor bevorderen?
1. Stop met het aannemen van egotrippers
Zolang je compromissen sluit over het karakter van de kandidaat om zo de kandidaat met het grootste klantenbestand te strikken, kun je geen kantoor opbouwen waar personen andere partners voldoende vertrouwen om hen uit te nodigen om aan zaken van cliënten te werken in praktijkgroepoverstijgende of multidisciplinair teams. Zelfs als je denkt deze personen gaandeweg op te schalen in de nieuwe werkwijze.
2. Bouw relaties op
Organiseer regelmatig persoonlijke bijeenkomsten en evenementen, zoals strategiedagen, familiebijeen-komsten en met verschillende praktijkgroepen. Op deze manier ontwikkelen onderlinge relaties die vertrouwen en samenwerking bevorderen. Hoewel deze groepsvormende activiteiten kostbaar zijn, kunnen ze zich, indien correct uitgevoerd, ruim terugverdienen.
3. Manage aanwezig talent op alle niveaus
Een robuust, bedrijfsomvattend talentmanagementsysteem, met name voor kantoren die gegroeid zijn door fusies en internationale uitbreiding, geeft partners meer betrouwbare indicatoren voor kennis en vaardigheid, die het vertrouwen in competenties over diverse educatieve achtergronden, opleidingen en culturele normen heen bevorderen. Ook behoren detacheringsprogramma's tussen vestigingen die ontworpen zijn voor senior- of junior partners, tot de beste manieren om bruggen en vertrouwensnetwerken te bouwen. Ook moeten kantoren investeren in de ontwikkeling van hun senior partners door middel van formele en informele coachings-programma’s, zodat ze de bredere zakelijke behoeften van hun cliënten kunnen begrijpen en in staat zijn om diensten aan te bieden die zowel breed als diep zijn.
4. Laat samenwerking zien
Verspreid recente successen om zo grote en kleine succesverhalen van samenwerking tussen pratijkgroepen te onderstrepen. Dit kan door middel van e-mailcampagnes of via 20 minuten durende ‘promotour' presentaties, zodat advocaten hun expertise en de potentiële samenwerkingskansen tussen praktijkgroepen kunnen benadrukken. Een ander goed voorbeeld is een kantoor dat een intern ‘SWAT-team’ heeft opgericht. Dit SWAT-team bestaat uit zeer ervaren rainmakers, om andere partners te vergezellen bij cliëntlunches en cliëntbezoeken om hen te helpen zoeken naar bredere kansen, op voorwaarde dat er als team gewerkt wordt.
Er is geen tijd te verliezen
Slimme samenwerking is een investering die tijd nodig heeft om rendement te genereren. Het bewijs is nu duidelijk dat wanneer gespecialiseerde advocaten binnen onafhankelijk opererende afdelingen onderling samenwerken om zo geavanceerde problemen aan te pakken, de voordelen ten goede komen aan de praktijkgroepen, het kantoor en de cliënten.
Wat cliënten willen is dat advocaten hun problemen voldoende begrijpen om breed advies te kunnen bieden en dat zij het juiste juridische team kunnen samenstellen om dit te kunnen leveren, ongeacht waar in het kantoor de benodigde deskundigen zich bevinden.
Voor nu is slimme samenwerking een zichtbare onderscheidende factor tussen kantoren: Zij die samengesteld advies bieden dat disciplinaire grenzen overschrijdt om zodoende cliënten te ondersteunen bij problemen waar zij de meeste waarde aan hechten, hebben duidelijk een voorsprong op de concurrentie.
Maar, zoals een General Counsel mij vertelde: “Momenteel is samenwerking nog een manier om je te onder-scheiden. Maar ik voorzie een tijd, niet ver van nu, dat het geen onderscheidende factor meer is voor het kantoor maar een randvoorwaarde voor de client. Advocaten die niet kunnen samenwerken, zullen niet getolereerd worden.” Kortom, het is nu tijd om slim samen te leren werken voordat het te laat is.
Over Heidi Gardner (Engels)
Heidi K. Gardner, PhD, is a Distinguished Fellow in the Center on the Legal Profession at Harvard Law School. She also serves as a Lecturer on Law and the Faculty Chair of the school’s Accelerated Leadership Program executive course. She was previously on the faculty at Harvard Business School. Gardner has also been awarded an International Research Fellowship at Oxford University’s Said Business School. Dr. Gardner’s research focuses on leadership and collaboration in professional service firms, and her book Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos will be published by Harvard Business Press in January 2017. Her research received the Academy of Management’s prize for Outstanding Practical Paper with Implications for Management. She has authored or co-authored more than fifty book chapters, case studies, and articles in scholarly and practitioner journals, including the Academy of Management Journal, Administrative Science Quarterly, and Harvard Business Review. Her first book, Leadership for Lawyers: Essential Strategies for Law Firm Success was co-edited with Rebecca Normand-Hochman and published in 2015. Dr. Gardner has lived and worked on four continents, including positions with McKinsey & Co. and Procter & Gamble, and as a Fulbright Scholar. She holds a BA in Japanese Studies from the University of Pennsylvania (summa cum laude, Phi Beta Kappa), a masters degree from the London School of Economics (with honors), and a second masters and doctorate in organizational behavior from London Business School.