Wie is Herb Thomas en kunt u wat meer vertellen over uw carrière?
Ik ben al 25 jaar jurist, waarvan ik 10 jaar als praktiserend advocaat in de V.S. heb gewerkt. Daarna was ik actief in diverse managementfuncties. Het is echter geen recht pad geweest. Mijn eerdere werkervaringen omvatten alles van matroos op een Grieks vrachtschip tot verkoper in het kledingdistrict van New York.
Toen ik aan de Universiteit van Virginia werkte aan een doctoraat in Engelse literatuur, had ik een soort ‘Weg naar Damascus’ moment: Ik zou rechten gaan studeren en romans schrijven. Het was wellicht tegen de verwachting in, maar ik verhuisde van de literatuurcampus naar de rechtenfaculteit ertegenover, en bracht na mijn studie 10 jaar door bij Debevoise als effectenrecht advocaat. Mijn eerste roman werd overigens pas 5 jaar na aantreden mijn als partner gepubliceerd. Ik nam afscheid van de juridische wereld om Directeur van een non-profit organisatie te worden. In deze functie gaf ik leiding aan scholen in de binnenstad van Baltimore. Ik werd gevraagd om Chief Administrative Officer te worden bij LeBoeuf Lamb waar ik me bezig ging houden met de fusie en integratie met Dewey Ballantine. Vervolgens werd ik Chief Business Development & Marketing Officer van de gefuseerde onderneming. En ‘last but not least’, momenteel ben ik CMO van Whiteford, Taylor & Preston.
Wat is de grootste verandering die u hebt gezien bij advocatenkantoren?
Het is duidelijk dat er veel veranderingen zijn geweest, maar de grootste verandering heeft wellicht te maken met de druk die kantoren voelen om nog eens goed na te denken over hun businessmodel.
Waar denkt u dat het naartoe gaat?
Dat hangt uiteraard van het bedrijf af, maar ik zal proberen deze vraag te beantwoorden voor advocatenkantoren in het algemeen. De grote kracht ligt in een hoog opgeleide, wereldwijde talentenpool. De kantoren worstelen echter nog steeds met aanzienlijke tekortkomingen in het businessmodel. Voor bedrijven waarbij compensatie, uurtarieven, (ambitieuze haalbare) targets en behoud van partners onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, is groei vrijwel zeker afhankelijk van het vermogen om zich van het historische business model af te wenden.
Is dat dan de kans voor groei?
Voor veel bedrijven wel. Misschien wel voor de meesten. Ik zou het echter anders omschrijven. Wijzigingen in een businessmodel komen niet uit de lucht vallen. Ze dienen ingesteld te zijn op een differentiatie analyse. Het uitgangspunt is een goed begrip van wat ieder bedrijf in een overvolle markt onderscheidt.
Betekent dit dat er ruimte is voor meer dan één businessmodel?
Jazeker. Ik neem aan dat er meerdere businessmodellen zijn, verspreid over het spectrum van boutique tot elite, inclusief een scala aan alternatieve aanbieders. Maar interessanter zal zijn voor hoeveel bedrijven de markt in elke categorie ruimte heeft. Er zal wellicht een grote ‘shifting' plaatsvinden.
Is er een bedreiging die erboven uitsteekt?
Ik heb een aantal al min of meer genoemd, maar één die er met kop en schouders boven uit steekt, is het enorme tempo van de veranderingen. Advocatenkantoren hebben niet veel ervaring met het zich snel kunnen aanpassen aan veranderende zakelijke omge-vingen.
We zien steeds vaker dat advocatenkantoren advies inwinnen bij specialisten uit andere sectoren, die meer ervaring hebben bij het managen van veranderingen. Zo wordt er gekeken bij de grotere accountants- en consultancy bedrijven die al verder zijn met het succesvol doorvoeren van veranderingen en de daarbij behorende cultuuromslag.
Evolueren advocatenkantoren zich in de richting van grote accountantskantoren?
Als je vraagt of advocatenkantoren zichtbaarder ondernemend zullen worden, is het terug te brengen naar wat klanten van ze verwachten. Grote accountantskantoren zijn interessant, omdat ze zich ontwikkeld hebben tot aanzienlijke ondernemingen en net zoals advocatenkantoren houden zij zich bezig met het leveren van professionele diensten.
Een vraag die interessanter is, is in hoeverre de grote accountantskantoren traditionele advocatenkantoren zullen verdringen. In de UK heeft de Legal Services Act de deur geopend voor juridische dienstverlening door accountantskantoren. Als de tendens buiten de VS is dat juridische dienstverlening zich meer van de traditionele advocatuur af beweegt, dan zal de juridische professional in de VS uiteindelijk geen andere keus hebben dan zich ook aan te passen aan deze internationale ontwikkeling.
U heeft ooit verwezen naar AxiomLaw als bewijs van echte innovatie. Ziet u ook andere voorbeelden?
De wijze waarop mensen praten over innovatie is aan het veranderen. Het leek enige tijd zo dat het ging om innovatie omwille van innovatie, maar het belang is geleidelijk gestegen. Het gesprek gaat nu minstens net zo vaak over leiderschap in het managen van risico's als over innovatie.
De Axiom case voelt nog steeds nieuw in diverse opzichten, maar het is belangrijk om te erkennen dat het zowel een verhaal over ondernemend leiderschap is, als een verhaal over innovatie in de juridische dienstverlening. Met andere woorden - ieder kantoor dat op zoek is naar mogelijke veranderingen aan het businessmodel, weegt aanwezige risico’s af. Wellicht een dooddoener maar wel de realiteit. Er is dus een tendens om risicomijdend te ondernemen.
Het soort leiderschap dat nodig is, is mogelijk dermate ondernemend dat we het transformerend kunnen noemen. Dit soort leiderschap kan voortvloeien uit een axioma, en het kan net zo krachtig komen van een advocatenkantoor. Het leiderschap vraagt dus om durf, en risicomijdend gedrag uit de weg te gaan.
Whiteford, Taylor & Preston is een middel-groot bedrijf. Wat zijn de grote verschillen die u ziet als u het vergelijkt met zeer grote bedrijven?
Wij zijn een Mid-Atlantisch (Oostkust van de VS) kantoor met ongeveer 160 advocaten. In bepaalde opzichten is Whiteford een groot kantoor, omdat we veel klanten hebben die behoren tot de Fortune 100-bedrijven. In andere opzichten kan de bedrijfsdynamiek heel anders aanvoelen. Het merendeel van ons werk is voor het middenbedrijf, waar een cliënt juridische behoeften heeft die net zo complex kunnen zijn als die van veel grotere bedrijven. Ze hebben vaak buitenlandse vestigingen of zitten in veel andere staten en verwachten een ‘single point of contact’ en een nauwe band voor wat betreft hun zakelijke adviserende relatie. Relaties zijn van groot belang. Ik weet dat ze er overal toe doen. Maar het is een opvallend en onderscheidend kenmerk van ons kantoor. Hieraan wil ik bovendien toevoegen dat de prijs en facturering aantrekkelijk en transparant zijn. In dat opzicht wordt tenminste alles gecombineerd om het werk dat wij verrichten een meer ondernemend gevoel te geven.