In de reeks gesprekken met bedrijfsjuristen (door onze partnerorganisatie KnowToGrow in België), een gesprek tussen Ben Houdmont en Guy Moeyersoms, senior bedrijfsjurist bij een internationaal bedrijf in de energiesector (in ruime zin), actief over de hele hele wereld, met verschillende BRZO vestigingen.
Het werd een gezellig en goed gesprek bij een bord risotto op wandelafstand van de kantoren van dit bedrijf (tussen ‘Wet’ en ‘Belliard’) te Brussel.
Onhoudbare businessmodellen van de grote advocatenkantoren
Mijn gesprekspartner had geen enkele aanmoediging nodig. Nog voor we de menukaart hadden ontvangen, stak hij van wal over de onhoudbare businessmodellen van de grote internationale kantoren met hun prestigieuze, marmeren kantoren en partners in dure auto’s: “Grote internationale kantoren leveren verschillende juridische diensten: Adviezen, bijstand bij belangrijke commerciële geschillen met handelspartners en geschillen met overheden, advies en bijstand bij M&A dossiers en bij het opstellen van handelscontracten of bij de bescherming van het intellectuele eigendom e.d. Ze zetten daarbij uiterst gespecialiseerde advocaten in. Dat heeft uiteraard zijn prijskaartje en daar is niets verkeerd aan. Maar vaak wordt daarbij te weinig rekening gehouden met het belang van de klant en staat het optimaliseren van de factureerbare uren centraal.”
Guy vervolgt: “Zo wordt een advies niet steeds ‘to the point’ gegeven, maar wordt een heel stuk theorie toegevoegd. Het gaat dan niet steeds om volledig nieuw geleverde prestaties, maar om een deel hergebruik van eerdere soortgelijke adviezen m.b.t. de betreffende materie – zij het aan een andere klant. Ook bij het opstellen van standaarddocumenten of -contracten, wil men nog wel eens bestaande templates licht aan passen en dan vervolgens in rekening brengen alsof ze van ‘scratch’ zijn gemaakt. Dat aanvaarden de klanten niet langer. Een klantvriendelijke houding betekent dat men slechts de effectief gepresteerde uren in rekening brengt. Eventueel kan men een percentage van de eerder geïnvesteerde uren in rekening brengen als een soort participatie voor dat werk waarvan meerdere cliënten de vruchten plukken. Maar dat is moeilijk, want de advocaten in de kantoren groeien voor een groot deel door op basis van de aanwas in gefactureerde uren en cliënten. De druk is groot bij hen.” Na zo’n duidelijke en kritische analyse van het businessmodel van de grote advocatenkantoren zou men verwachten dat het bedrijf niet langer met de topkantoren zou samenwerken. Maar dat bleek helemaal niet waar te zijn.
Worldwide organisatie van de juridische dienst
Alvorens aan Guy Moeyersoms te vragen om het aankoopproces van juridische dienstverlening bij zijn werkgever toe te lichten, leek het mij nuttig om wat inzicht te krijgen in de structuur van de interne juridische dienst.
Dat werd een verrassend verhaal. Niet enkel omwille van het aantal juristen in dienst (in de gehele groep wereldwijd verspreid zijn er meer dan 450 bedrijfsjuristen), maar ook omwille van het feit dat de diensten niet centraal maar per bedrijfstak georganiseerd zijn.
Het bedrijf is georganiseerd in 6 bedrijfstakken waaronder een marketingtak (B2C), een tak tradingshipping, een industriële tak met B2B commerciële activiteiten en een tak ‘global services’. Gelet op de enorme grote verschillen in juridische problematiek of het van toepassing zijnde rechtssysteem in elk van de takken, heeft iedere bedrijfstak haar eigen juridische departement. Binnen elke bedrijfstak is het juridische departement nog eens verdeeld in een aantal afdelingen volgens het werkdomein. Guy Moeyersoms werkt als senior jurist op de juridische dienst van de industriële poot. Dit departement is georganiseerd in afdelingen met als werkdomeinen IP, M&A, Litigation & Compliance, Real Estate, HSSE (Health, Safety, Security en Environment) en Industriële en commerciële contracten. Bij de dienst, verdeeld over Brussel en Parijs, werken ca. 50 personen, bijna allemaal juristen (op een wereldwijd totaal van 75 juristen binnen deze industriële tak), en heeft worldwide verantwoor-delijkheden, op enkele uitzonderingen na. Zo vallen China en de VS buiten hun takenpakket: China omwille van de taal en de totaal verschillende rechtscultuur, de VS omwille van de extraterritoriale reikwijdte van haar regelgeving en het risico van “doing business in the USA”. De activiteiten in de VS worden daarom totaal onaf-hankelijk georganiseerd. Het belang hiervan en het risico van deze extraterritorialiteit van de VS wetgeving wordt door vele kleinere bedrijven wellicht onderschat volgens Guy Moeyersoms.
Inkoopvoorwaarden
Er wordt in de eerste plaats samengewerkt met een beperkt aantal grote internationale kantoren, welke worden gekozen op het niveau van de holding, na het uitschrijven van zogenaamde tenders.
De kantoren die – voor zover zij aan bepaalde basiscriteria beantwoorden – uitgenodigd worden om aan een dergelijke tender deel te nemen en een raamcontact aan te gaan, worden geselecteerd op verschillende wijzen. Met elk advocatenkantoor waarmee het bedrijf wil werken, wordt een raamcontract getekend dat periodiek heronderhandeld wordt. Dat raamcontract omvat uiteraard tarieven. Maar er wordt ook in bepaald welke diensten gratis worden geleverd (bijv. deelname aan door het kantoor georganiseerde opleidingen, het ter beschikking stellen van templates voor contracten), voor welke soort activiteiten enkel een junior tarief mag worden gerekend, enz. Per dossier wordt dan een brief met specificaties opgesteld met de omschrijving van het dossier, specifieke eisen, specifieke afspraken omtrent de honoraria, etc. Deze wordt getekend door het kantoor en de juridische dienst (de zogenaamde ‘engagement letter’). In sommige dossiers zijn de grote internationale kantoren niet te vermijden. Deze kantoren hebben vaak de nodige internationale expertise door hun aanwezig-heid in andere landen. Daarom heb je ze vaak nodig in grote multinationale M&A zaken of bij internationale geschillen.
Lokale partners
Maar soms moeten deze kantoren toch nog versterking zoeken op bepaalde specifieke terreinen of rechts-gebieden, waar zij geen eigen afdeling of specialisten hebben. In plaats van de kantoren onderaannemers te laten aanduiden, verkiest het bedrijf in die landen zelf een lokale partner te zoeken, voornamelijk om de kosten wegens dubbele honoraria te vermijden.
En er zijn dossiers waar de internationaal georganiseerde kantoren geen enkele meerwaarde vertegen-woordigen: Bijv. milieudossiers zijn volledig gebaseerd op lokale regelgeving. Ook dan zal men de voorkeur geven aan een lokale, goedkopere en vaak efficiëntere partner. Bij de keuze speelt de ervaring met het kantoor een belangrijke rol. In België bijvoorbeeld heeft het bedrijf een decennia oude relatie met Liedekerke (Wolters Waelbroeck Kirkpatrick), de “huisadvocaat” van de Belgische groep, zoals die bestond voor de ‘opslorping door fusie’ in het begin van de eeuw.
Eenmanskantoren of kantoren met slechts een paar advocaten komen echter niet in aanmerking omwille van de kwetsbaarheid en vooral de dikwijls beperkte domeinen waarbinnen zij actief zijn. Bij de meeste dossiers komen verschillende rechtsdomeinen kijken en deze kleine kantoren kunnen die niet voldoende dekken.
Anderzijds wordt er wel beroep gedaan op kleinere maar zeer gespecialiseerde kantoren, bijv. in de maritieme en havengebonden sector. En zoals altijd is het netwerk enorm belangrijk. Men zoekt via via nieuwe partners. Specifiek voor een grote multinationale groep zoals deze waar Guy werkt is, het interne netwerk een belangrijke factor: “Indien een andere divisie of collega goede ervaringen heeft met een bepaald kantoor, geeft dat uiteraard vertrouwen.”
Directories
Een andere manier om een nieuwe potentiële dienstverlener te identificeren, wordt gevormd door de publicaties (directories) van internationale onafhankelijke onderzoeken (surveys) . “Een positieve vermelding in een directory is niet voldoende om in aanmerking te komen voor een opdracht, maar geeft wel een goede indicatie.”
Prijsstelling van advocaten
“Naast de ervaring en deskundigheid speelt de prijs steeds mee bij het toewijzen van een opdracht. Voor grotere projecten worden er specifieke offertevragen uitgeschreven. In het geval van een grote overname kan er soms een vaste prijs bedongen worden. Of een vaste prijs, maar met een maximum aantal uren, waarbij er extra gefactureerd kan worden wanneer dat aantal uren overschreden wordt. Bij geschillen daarentegen is een vaste prijs meestal onmogelijk, en wel omdat je niet zo gemakkelijk kunt inschatten of een zaak lang zal duren, compli-caties met zich mee zal brengen e.d.” aldus Guy. En als ik hem vraag naar de mogelijkheid van een lage basisprijs met een succesfee bovenop dan kijkt hij bedenkelijk: “In de VS is dat gebruikelijk maar hier nog niet.” Mijn opmerking dat er bij de advocaten veel gesproken wordt over alternatieve prijsmodellen, maar dat de klanten er misschien minder op zitten te wachten dan men denkt, ontlokt toch wel een paar zeer ernstige bedenkingen bij mijn tafelgenoot.
Guy: “Eén: Het systeem per uur is oncontroleerbaar. Tijdens mijn buitenlandse ervaring, stelde ik vast dat er toch wat te veel met een dubbele pen werd geschreven. Indien een advocaat zijn collega, gespecialiseerd in een ander domein, om bijstand vraagt, wil ik de uren best betalen die er effectief gepresteerd worden, maar de uren betalen van beide advocaten wanneer ze elkaar briefen, gaat me te ver. Dat is niet aanvaardbaar meer. Twee: Het uurtarief wordt wel eens aangepast aan de draagkracht van de cliënt. De grote kantoren weten dat honoraria van 500 p/u of meer niet betaalbaar zijn voor een MKB-bedrijf en dus rekenen zij hen een lagere prijs, maar grote internationale groepen moeten wel het volle pond betalen. Dat wordt volstrekt onaanvaardbaar. Ook wij blijven dat soort tarieven niet betalen.”
Conclusie: Het systeem van ‘billable hours’ wekt soms frustraties en ongenoegen, maar de alternatieven zijn (nog) niet aantrekkelijker. Misschien moet men niet zozeer aan alternatieve prijssystemen werken maar wel aan de (te weinig transparante) wijze waarop “billable hours” worden gebruikt.
Wat is goede communicatie van advocatenkantoren?
Of het nu gaat om het vestigen van een reputatie van een kantoor of het onderhouden van een bestaande relatie, een goede marketingcommunicatie is belangrijk voor advocatenkantoren, meent Guy Moeyersoms.
Opleidingen en events
Meewerken aan een opleiding georganiseerd door het Instituut voor Bedrijfsjuristen geeft steeds vertrouwen. Maar ook opleidingen die een kantoor zelf organiseert, kunnen een belangrijke rol spelen bij het vestigen van de reputatie. “Indien deze opleidingen betalend zijn en wij worden uitgenodigd om gratis deel te nemen, dan wordt dat gewaardeerd.
Het geven van opleidingen binnen ons bedrijf wordt trouwens voorzien in de raamcontracten met de kantoren.” Maar opgelet, zich via opleidingen trachten te “verkopen” kan ook een negatief effect hebben. Guy geeft het voorbeeld van een senior partner die een voordracht gaf en daarbij volledig de mist in ging toen hij de nota’s, voorbereid door een junior medewerker, niet kon lezen. Dat kantoor moet op geen opdrachten van het bedrijf rekenen. Ook moet opgelet worden met niet inhoudelijke events (concerten, voetbalwedstrijden, culinaire maaltijden, etc.). Deelname is niet zo vanzelfsprekend omdat een zeer strikte politiek geldt ten aanzien van geschenken. Deze moeten steeds aangegeven worden aan het ethisch comité en dat kan deelname weigeren.
Newsletters
Nieuwsbrieven van kantoren kunnen de expertise van het kantoor onderstrepen. Uiteraard is er een overaanbod en worden ze niet allemaal gelezen, maar voor Guy zijn ze een onmisbare bron van informatie. Zeker de ‘newsflashes’ met betrekking tot nieuwe wetgeving en rechtspraak: “Wij werken mondiaal. Het is onmogelijk om de wetgeving in al die landen zelf op de voet te volgen. Ook de juridische tijdschriften doen dat niet. En we hebben sowieso geen tijd om de juridische tijdschriften te lezen. Daarom zijn die ‘newsflashes’ van de kantoren zo onmisbaar. Willen we dan verdere details, dan zijn er dikwijls (digitale) verwijzingen naar tijdschriften of artikelen.” Ondertussen is het restaurant leeggelopen, en wordt, na een snelle blik op het horloge, nog snel een koffie besteld. Tijd om ons gesprek af te ronden.
Verwachtingen ten aanzien van de bestaande partners
Op de vraag wat Guy voor belangrijke punten zijn bij samenwerking met kantoren antwoord hij:
‘Advies dat ‘to the point’ is. Dus geen algemene inleidende overwegingen, overgenomen uit een voorgaand advies, die enkel dienen om een overdreven declaratie te verantwoorden. Tenzij dit uitdrukkelijk wordt gevraagd natuurlijk.”
“Meedenken met de cliënt.”
“In staat zijn om een goede (juridische en feitelijke) risicoanalyse te maken.”
“Efficiëntie. Daarmee bedoel ik een output in proportie tot het betaalde aantal uren.”
“Accuraatheid. Accuraatheid. Dat is het minimum.”
“Opleidingen op maat en het ter beschikking stellen van documenten en voorbeelden”
“Gemakkelijk kort advies op punctuele vragen via de telefoon.”
Prijs in verhouding tot de geleverde juridische meerwaarde.
Terloops komt Guy nog terug op de noodzaak voor de advocatuur om er voortdurend over te waken dat de berekende prijs in verhouding staat tot de geleverde toegevoegde waarde: “Als advocaten te duur zijn, zeker voor kleinere bedrijven welke een soort “abonnement” op juridische dienstverlening verlangen.
Bedrijven hebben dikwijls piekmomenten waarbij tijdelijke versterking van het team nodig is. Daarbij kan beroep gedaan worden op advocaten die voor een vast afgesproken bedrag per week of maand hun diensten aanbieden middels een service level agreement.
De kwaliteit van de advocaat en de tarieven moeten interessant zijn, zij staan immers in directe concurrentie met juristen die zich toeleggen op gelijkaardige dienstverlening via lnterim bureaus.”
En hoe is het gesteld met de feedback bij samenwerking?
“Grote kantoren geven wellicht zulke feedback op holdingniveau. Kleinere kantoren nog te weinig. Dat zou wel gewaardeerd worden. En niet alleen naar de juridische afdeling, maar ook richting de commerciële afdelingen, de mensen van het terrein. Dit is een echte win-win partnership tussen bedrijfsjurist en advocaat.”
Als afsluiter geeft Guy een voorbeeld van hoe hij ooit met een advocatenkantoor – en dan in het bijzonder één van de advocaten – een echt partnership uitbouwde, waarbij beide partijen samen leerden. Het betrof de invoering van REACH (Registration, Evaluation, Autorisation of CHemical substances). De richtlijnen stonden in de kinderschoenen en vaak was de interpretatie van de REACH Verordening niet eenvoudig. Guy Moeyersoms, des-tijds specialist in spé ter zake, heeft toen voortdurend van gedachten kunnen wisselen met hun advocaat en zij zijn samen tot interpretaties gekomen, zonder dat daarbij telkens de teller aanstond. De advocaat verwierf dankzij de inbreng van de klant een uniek praktisch inzicht in de problemen bij de invoering van de REACH-reglementering. En de klant had een sparringpartner, waarvan de prijs buiten proportie was geweest, indien alle brainstorm momenten gefactureerd zouden zijn. Een voorbeeld van hoe een advocaat een echte partner wordt voor zijn klant.
Ben Houdmont
Ben was jarenlang actief op managementniveau bij o.m. Wolters Kluwer (België en Spanje) en Larcier-DeBoeck, steeds met de focus op product/marktontwikkeling en marketing.
Bij KnowToGrow, partnerbedrijf van iGrowthLegal | LegalBusinessWorld, is zijn ervaring als CEO, juridisch uitgever en marketingmanager de basis voor de ontwikkeling van innovatieve contentmarketing-strategieën. De laatste jaren was Ben actief als uitgever van Artsenkrant maar met KnowToGrow sluit hij opnieuw aan bij zijn juridische opleiding (UA en KUL) en zijn managementopleiding aan de Vlerick Business school.