Partnerbenoemingen zijn voor velen met name niet partners een black box. Welke criteria zijn van toepassing, hoe lang duurt het traject, zijn er externe factoren die meespelen?
De redactie van LegalBusinessWorldNL sprak hierover met Scipio van der Stoel, headhunter en oprichter van Zumpolle-VanderStoel en Diederik Gosewehr associate bij 4Future. Beide heren hebben ervaring met deze materie en adviseren onder andere op dit gebied.
Binnen de advocatuur wordt regelmatig geklaagd over het gebrek aan transparantie bij partnerbenoemingen. Wat zijn de klachten die jullie horen?
“Het benoemingsproces wordt door kandidaat partners als zeer frustrerend ervaren. Zonder uitzondering horen wij dit bij ZumpolleVanderStoel in onze veelvuldige gesprekken met talentvolle advocaten”, aldus Scipio van der Stoel. Ook door degenen die uiteindelijk de eindstreep halen. Dit komt allereerst omdat men geen “control” heeft over het proces, maar ook door de mystiek en de subjectiviteit waarmee het proces bij de meeste kantoren is omgeven. In een recent artikel omschreef ik dat kandidaten het proces als een ‘black box’ ervaren.
Ik benoemde onder meer de volgende klachten, die wij zeer frequent horen over het proces:
De (financiële) toetredingscriteria en de spelregels worden gaande het proces bijgesteld.
Niet duidelijk is of er ruimte is voor een nieuwe partner.
Het te doorlopen proces is niet duidelijk beschreven.
Kantoren denken vaak niet tijdig of strategisch over opvolgingsvraagstukken na.
Er moeten wat rekeningen worden vereffend tussen verschillende secties/partners (jij hebt mijn kandidaat niet gesteund, dus ik steun ook niet die van jou).
Er worden zwaardere eisen gesteld aan nieuwe toetreders dan aan de zittende partners.
Dat men zichtbaarder binnen kantoor moet worden (hoewel je er al 10 jaar bikkelhard en met succes werkt en geen borrel en uitje hebt overgeslagen).
Londen (HQ) wil geen extra winstpunten aan Nederland toekennen.
Dat een kandidaat “totaal onverwacht” in de laatste vergadering is gesneuveld.
Dat voor de vorm een businessplan moet worden opgesteld (dat vervolgens in de bureaula wordt gestopt en waar nooit meer wat mee wordt gedaan).
Verder horen we ook vaak dat de waan van de dag voor waarheid wordt aangenomen en dat niet (strategisch) naar de wat langere termijn wordt gekeken.
Diederik Gosewehr: “Wij vonden een artikel in Advocatie uit 2007. Daarin gaat het over lange trajecten, onzekerheid en weinig transparantie [1]. Wij zijn nu 10 jaar verder, en leven in een tijd van disruptie, maar op dit punt is er in 10 jaar blijkbaar weinig vooruitgang geboekt. Dat geldt overigens niet specifiek voor de advocatuur. In mijn ervaring bij diverse professionele partnerorganisaties, ook in de accountancy- en advieswereld, is dit ook al tijden en nog steeds een heikel thema.”
Maar vrijwel alle grote kantoren hebben toch wel een proces voor partnerbenoemingen, met normen, met KPI's, actoren en businesscases?
“Wij zien twee problemen. In de eerste plaats zijn het beleid, de processen en de normen niet altijd even duidelijk. Grote kantoren hebben dat vaak beter op orde dan kleinere, die minder vaak met dit bijltje hakken, dat lastig vinden, er nog niet over hebben nagedacht of er geen tijd en energie in willen steken.
Bij de echt kleine kantoren gaat het soms beter, omdat het om een individueel geval gaat en er vaak geen proces, maar een gesprek is. Maar een veel groter probleem is, zoals Scipio aangeeft, dat aan het eind van de dag alles ‘vloeibaar’ lijkt te worden. Verwachtingen worden dan vaak niet meer waargemaakt. En dan gaat het schuren.”
Hebben jullie voorbeelden waar men aan moet voldoen om partner te worden bij een groot kantoor en zitten er wezenlijke verschillen tussen de grote kantoren? En in hoeverre is de hoogte van het inkoop-bedrag een drempel?
“Dat verschilt sterk per kantoor en is afhankelijk van de koers die een kantoor in de toekomst wil gaan varen. Wat wordt verwacht van toekomstige partners zou moeten aansluiten bij de toekomstvisie van het kantoor. Vaak echter is ook die toekomstvisie niet heel helder geformuleerd en is beperkt tot de korte termijn, de zeer nabije toekomst. In de praktijk zien wij een grote diversiteit aan normen. Die zijn vaak gekoppeld aan de dimensies van bijvoorbeeld de Business Balanced Scorecard [2]. Naast vaktechnische kwaliteit gaat het om normen in termen van omzet, bestaande en nieuwe klanten, mensen, processen, ontwikkeling etc. Maar alleen al als het gaat over geld, is vaak sprake van een waaier van normen: eigen omzet, aangestuurde omzet, tarief, afboekingen etc. En dan kent succes vele vaders. Voor kleine(re) kantoren is het lastig om de processen en de bijbehorende normen van de grote kantoren te kopiëren. De dynamiek, context, omvang, strategie, portfolio etc. zijn vaak zodanig anders, dat dat niet zou werken. Niettemin is het voor kleine kantoren die hier mee worstelen goed eens te kijken naar wat en hoe de grotere kantoren dat hebben geregeld. Niet om dat te kopiëren, maar om ideeën op te doen.”
“Overigens: Inkoop is uit, ingroei is in”, vervolgt Scipio. “Als er al sprake is van inkoop, is het bedrag veel lager dan vroeger het geval was. In de afgelopen 15 jaar, waarin geen sprake meer is van een stabiele economische ontwikkeling, zijn mensen vaak niet bereid grote bedragen aan goodwill upfront in te leggen. De ingroei zorgt dat de inkoop geschiedt door een aantal jaren met minder winstpunten genoegen te nemen. Doorgaans moet er wel kapitaal ingelegd worden (vaak de nominale waarde van de aandelen en een achtergestelde lening), maar dat zijn beperkte bedragen en banken werken daar enthousiast aan mee. De accountancysector loopt hierin wellicht voor op de advocatuur [3]. Over de achtergestelde lening wordt jaarlijks rente ontvangen en het kapitaal ontvang je bij vertrek weer terug.
Maar er is ook een andere kant, wil iedereen die bij een advocatenkantoor komt werken daar nog wel partner worden?
Diederik hierover: “Mensen van de zogenaamde generatie Y (geboren na 1985) hebben andere prioriteiten in het leven dan diegenen die nu de kantoren besturen. Hun drijfveren en motieven zijn vaak gericht op voor hen belangrijkere zaken dan partner worden (bijv. zorgtaken, werk-privébalans). Je kunt ook medewerker blijven of op een gegeven moment bedrijfsjurist worden, met een prima inkomen en zonder de risico’s van het ondernemerschap. Voor diegenen die dat nog wel willen (en dat zijn er overigens nog genoeg) geldt dat je als kantoor duidelijk moet zijn, bij voorkeur vanaf de dag dat mensen bij je komen werken: Niet iedereen die partner wil worden kan dat, garanties geven we in ieder geval niet, maar we hebben wel een goed en zo transparant mogelijk proces waarin mensen worden ondersteund [4].”
Blijkbaar hebben kantoren ook een belang bij die black box. Wat is dat dan?
“We komen dan op meer psychologisch terrein terecht”, aldus Diederik. “Het zijn vooral de babyboomers en de vroege generatie X (de 50-plussers van vandaag) die zijn opgegroeid in een andere wereld, een wereld die veel meer dan de huidige uitgaat van ‘carrot and stick’, van straffen en belonen. In die wereld is het partnership ook de beloning voor langdurig hard werken. Van dat harde werken door medewerkers worden in het partner-shipmodel vooral ook de zittende partners beter. Het in stand houden van de black box en het voorhouden van de wortel geeft het kantoor daarnaast ruimte en vrijheid. Wel de voordelen, niet de nadelen dus.”
Duidelijk, maar is dat handig als je daar vanuit organisatieperspectief naar kijkt?
“Nee, dat is het in sterk afnemende mate. Mensen accepteren dat niet meer en hebben ook interessante alternatieven. In die alternatieven (een ander kantoor, een eigen kantoor, een overstap naar een bedrijfs-juridische functie) [5] kiezen mensen voor wat zij belangrijk vinden: transparantie, veiligheid, vertrouwen, steun en begeleiding bij professionele en persoonlijke ontwikkeling. De winnaars zullen die kantoren zijn die dat inzien en ervoor zorgen dat hun partnertraject daaraan voldoet.”
Dat is vanuit het organisatieperspectief. En vanuit persoonlijk perspectief, wat betekent dat voor de individuele advocaat?
“Aan inzicht in de psychologie ontbreekt het veel professionals nog vaak. Waar het om gaat is dat mensen geen ‘ik-word-hier-partnercontract’ sluiten, maar wel een psychologisch contract met hun kantoor. Dat betekent dat ze aan het einde van de dag willen begrijpen waarom het is gelukt om partner te worden, maar vooral het waarom wanneer dat niet is gelukt. Dat mag geen verrassing zijn, anders haken mensen af. De verbreking van dat psychologisch contract door het kantoor (het is wel een verrassing en de argumenten zijn op zijn minst twijfelachtig) leidt tot groot negativisme.
Als je weet dat de kansen om partner te worden beperkt zijn, maar je doet mooi en betekenisvol werk voor je klanten, blijf je loyaal aan de organisatie en blijf je je daarvoor inzetten. Uit diverse recente onderzoeken blijkt dan ook dat “cultuur” (en daar hebben we het hier over) met stip stijgt op de lijst waarom mensen ergens willen werken. En in Professional Services Firms in het algemeen is loyaliteit en betrokkenheid van mensen de sleutel tot succes”, aldus Scipio.
Dus het kan zo zijn dat mensen die uiteindelijk geen partner worden toch een loyale en betrokken medewerker blijven?
“Ja, het gaat om dat psychologisch contract. Iemand die geen partner wordt zal uiteraard teleurgesteld zijn, maar als het proces wat daartoe heeft geleid transparant en eerlijk is geweest, ben ik ervan overtuigd dat die medewerker loyaal en betrokken blijft [6]. De afgelopen 40 jaar is hier veel onderzoek naar gedaan, dat is samen te vatten onder ‘fair process, fair outcome’: mensen zullen een besluit accepteren als ze er op vertrouwen dat het proces dat naar dat besluit heeft geleid eerlijk was. Omgekeerd geldt trouwens, maar vaak in mindere mate, hetzelfde: een positieve uitkomst van iets dat wordt ervaren als een onzuiver of oneerlijk proces, zal op veel minder sympathie kunnen rekenen. Overigens raken die onderwerpen elkaar als medewerker X om onduidelijke redenen geen partner is geworden, maar collega Y om dezelfde onduidelijke redenen wel. Nodig is dus: ‘Ik begrijp waarom zij dit jaar wel partner is geworden, en ik (nog) niet’.”
Interessant, maar wat betekent dat dan voor dit onderwerp?
“Dat betekent dat kantoren zich vooral op twee dingen moeten richten,” vervolgt Diederik: “De eerste is de vraag wat de toekomstvisie betekent voor de strategische keuzes waar het kantoor voor staat. En dat dan vertalen naar de personele opbouw van het kantoor en een partnertraject.
Dan komen vragen aan de orde als: Waarom doen wij wat wij doen, voor wie doen wij dat, wat vinden wij echt belangrijk, welke cultuur willen wij hebben en hoe werken wij samen. Het antwoord op deze vragen zou kunnen leiden tot een zo transparant mogelijk partnertraject. Bestuur en partners zijn zich daarbij bewust van de grote betekenis van het psychologisch contract en committeren zich aan een eerlijk proces.”
En wie wordt daar uiteindelijk beter van?
“Wij zijn ervan overtuigd dat in welk samenwerkingsverband dan ook transparantie, veiligheid, vertrouwen en steun de sleutels voor succes zijn. En dat kan overigens prima gepaard gaan met het formuleren van hoge eisen, normen en KPI’s. Omgekeerd werkt dat laatste niet zonder die eerste voorwaarden. Uiteindelijk worden kantoren, partners, medewerkers, en niet in de laatste plaats de klanten, daar beter van.”
Akkoord, maar dan toch even terug naar de inhoud. Hoe zou een dergelijk proces er dan uit kunnen zien? Garanties kunnen toch niet worden gegeven? Zo'n partnerbenoeming is toch afhankelijk van heel veel factoren, zoals ruimte en behoefte, omzet, sponsoren, etc.
“Belangrijk is het formuleren van de minimumeisen waaraan moet worden voldaan, afhankelijk van de hiervoor genoemde strategische keuzes van het kantoor. Mooi zou zijn als de kandidaat-partner dat in een vroeg stadium (bv de 5e - 7e jaars medewerker) deze zelf zou formuleren. Deze businesscase wordt dan een voorstel/aanbod van de kandidaat aan het partnership of het bestuur. Als die dat voorstel accepteren, is er een contract. Wees daarnaast in dat contract duidelijk over die elementen en factoren die zeker een rol spelen, maar (nog) niet geconcretiseerd kunnen worden. Benoem onvoorziene omstandigheden en wees daar ook eerlijk over.
Uiteraard moet je ook bereid zijn te strijden voor je partnership. Veel partners hebben op basis van hun ervaringen een soort haat-liefdeverhouding met hun kantoor. Enige teleurstelling op enig moment hoort erbij, en niemand heeft gezegd dat het eenvoudig zou zijn. Als je als (kandidaat-)partner niet over de veerkracht beschikt om hier mee om te gaan, moet je je uiteraard afvragen of je dat traject wel wilt ingaan.
En als het aan het einde van het traject toch niet lukt door eerder onvoorzienbare omstandigheden, door spelletjes of doordat ‘Londen’ heeft bepaald dat er genoeg partners in Nederland zijn, wees dáár dan vervolgens als kantoor of bestuur eerlijk over, schuif de schuld niet af, neem daar zelf verantwoordelijkheid voor en bovenal: leer ervan voor de toekomst!”
Welke elementen zouden een dergelijk transparant proces nog meer moeten bevatten?
Diederik hierover: “Naast het schrijven van een businesscase, in lijn met de strategische keuzes van het kantoor, zou het goed zijn een professionele partnerbenoemingscommissie te hebben. Vaak is zo’n commissie er wel, maar is het een lege huls en/of ontbreekt het aan de professionaliteit en zorgvuldigheid die je van advocaten zou mogen verwachten. Dus een goed en transparant proces, met afspraken over de follow-up die ook nagekomen worden (Wie is waarvoor ‘ín the lead’?). Daarbij zou het ook helpen als er voor de kandidaat een mentor (bijvoorbeeld een senior partner) is die een klankbord is bij het realiseren van de doelstellingen in de businesscase.”
En aan welke toetredingsvoorwaarden moeten we dan verder nog denken?
“Naast wat we daarover hiervoor hebben gezegd, is een element dat nogal eens wordt vergeten: persoonlijke en leiderschapskwaliteiten van de toekomstige partner. De kwaliteit van het toekomstige partnership en het kantoor heeft veel baat bij die elementen waarin niet alleen in de opleiding maar ook in de beoordelings- en ontwikkelsystematiek van kantoren nog te weinig aandacht wordt besteed. Er is nog ruimte om bijvoorbeeld met 360 graden feedback, intervisie, leer- en ontwikkelcycli te werken. Ook zou je kunnen denken aan een assessment op niet juridische vaardigheden en de kandidaat-partner daaraan laten werken voor zover die vaardig-heden niet op het gewenste niveau zijn. Feedback vragen, ontvangen en geven is overigens in ieder geval een onderwerp waar nog veel in te leren is voor professionele organisaties.” [7]
Zijn er kantoren die hier al mee bezig zijn?
“Ja die zijn er. Daarom zullen wij daar in een volgend artikel (in LegalBusinessWorld) aandacht aan besteden”.
Tot slot, het partnermodel als businessmodel bestaat al heel lang. Is het geen tijd om dit hele model te reviewen en voor compensatie, bonussen e.d. ook te kijken naar andere branches? Zo voorkom je wellicht hele grote maatschappen waar partners gedreven worden door persoonlijke winstdoelstellingen en creëer je een organisatie waar je op meerdere competentiegebieden mensen kunt belonen teneinde de missie van het kantoor nog beter te ondersteunen.
“De discussie over de voor- en nadelen van en alternatieven voor het partnermodel, bestaan al zolang als het model zelf. Veel kantoren kijken er regelmatig kritisch naar en de afgelopen jaren zijn wel maatregelen doorgevoerd om de nadelen te voorkomen of te beperken. Vooral in de accountancy-wereld zijn er kantoren die er van afgestapt zijn. De oorspronkelijke partners zijn daar nu bijvoorbeeld directeur.
Zolang echter niet hard kan worden gemaakt of helder kan worden aangegeven dat dat leidt tot meer succes in het realiseren van de missie van het kantoor, zal het partnermodel naar ons idee blijven bestaan.
- Noten bij ‘The Black Box bij partnerbenoemingen’ -
1 Advocatie 29 augustus 2007: “Je wordt partner en dan….”
2 Robert S. Kaplan, David P. Norton - The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action
4 Ibid. blz 45. De benoeming van medewer-kers tot partner voor kantoren heeft overigens veel voordelen ten opzichte van het model van de zogenaamde “horizontale instroom”.
6 Dit is een algemene notie, los van de vraag of dat past bij het beleid van een kantoor op het punt van loopbaanontwikkeling (bijvoorbeeld up or out)
- Over de auteurs -
Diederik Gosewehr is verantwoordelijk voor de “People”-tak van 4Future. Hij heeft de afgelopen 16 jaar als HRM-directeur bij verschillende grote en kleinere partnerorganisaties gewerkt.
Scipio van der Stoel is 10 jaar headhunter voor ervaren juristen en fiscalisten en klankbord voor managing partners, general counsels, tax directors en overig senior management. Daarvoor is hij lang advocaat en managing partner geweest.